诺基亚603软件文章列表:

• 1、一种SAW电子烟雾化芯片驱动控制电路设计与实现
• 2、全球企业动态：美国政府将调查亚马逊、苹果、谷歌等四大科技巨头
• 3、视联动力:夸大措辞,包装概念,财务数据云山雾罩…… | 科创板风云
• 4、干货｜全球ICT周动态5.16-5.22
• 5、企业灵魂-企业文化

一种SAW电子烟雾化芯片驱动控制电路设计与实现

近年来，在全球控烟形式和公众健康舆论的双重压力下，传统卷烟的发展受到越来越多的制约，电子烟作为一类极具发展潜力的非燃烧性卷烟替代品，在世界范围内掀起了产品研发、危害研究、市场拓展及健康消费的热潮^[1-2]。

目前，国内外市售主流的电子烟一般采用电热式。该方式基于热传导原理，通过气流传感器、机械按键或触控按键等激发电子烟工作，导通电路给金属发热丝或陶瓷发热片等供电，加热烟油雾化产生气溶胶^[3-4]。尽管电热式雾化方式导热速率快、雾化效率高，但却普遍存在如下问题^[5-9]：雾化技术核心专利由帝国烟草公司掌控，具有较大知识产权侵权风险；电子烟连续抽吸过程中，发热组件持续升温可高达500～600 ℃，存在潜在安全风险的同时，烟油高温热解会释放醛类等有害成分，健康隐患大；属于接触式雾化，烟油容易在发热组件表面烧结粘附并产生积碳，进而热解释放CO等有害成分、发出焦糊味或引起发热组件阻值发生变化；此外，烟油与发热组件长期接触，重金属会浸出并转移至气溶胶。为了改善或解决电热式雾化方式存在的技术缺陷，许多新型的电子烟雾化方式相继被提出，如超声波雾化^[10]、电磁感应雾化^[11]、(Surface Acoustic Wave，SAW)雾化^[12]、磁悬浮离心雾化^[13]、光子雾化^[14]等。在前述的这些雾化方式中，SAW雾化凭借能量定向集中、驱动功率低、激励频率高、发热量小等特点^[15-16]，为能连续稳定地产生有害物质释放量少、粒径小且分布均匀的气溶胶提供了新思路，其在电子烟烟油雾化领域应用前景十分广阔。然而，值得一提的是，SAW雾化芯片的激励频率高达兆赫兹级及以上，属于高频射频信号范畴，电路的集成化、小型便携化研发是一大挑战。此外，鉴于驱动功率对烟雾量、激励频率对气溶胶粒径的直接影响，拟开发的驱动控制电路还应具备功率及频率调节功能。

本文基于SAW技术实现电子烟烟油雾化的应用，将AT89S52单片机、AD9851高频信号发生电路、七阶椭圆低通滤波电路、两级级联电压信号放大电路等有效集成，设计并实现了一款输出频率和功率范围分别从0~65 MHz和0~4.5 W连续可调、信号输出稳定可靠、结构紧凑、体积小巧的驱动控制电路。该电路的成功研制，为推进SAW雾化技术应用并引领电子烟创新发展提供了重要技术支撑。

1 电路设计

1.1 需求分析

SAW雾化型电子烟的基本结构如图1所示，主要包括驱动控制电路和雾化芯片两部分。驱动控制电路主要用于给雾化芯片施以高频交流电信号，雾化芯片的作用是将烟油雾化成气溶胶，芯片由压电基底和叉指换能器组成，换能器一侧的压电基底表面上分散有烟油，另一侧涂有吸声胶以消除反射波影响。对电子烟的工作过程描述如下：启动驱动控制电路，雾化芯片通过信号接口加载高频交流电信号并传递给叉指换能器，换能器利用压电基底自身的逆压电效应，将电信号转变为声信号，形成沿压电基底表面传播的SAW。当SAW与置于压电基底上的烟油相接触时，SAW携带的能量会以漏声表面波的形式以特定角度衍射进入烟油，并使其自由表面产生强烈扰动。当烟油自身的表面张力不足以保持其几何形态的稳定时，便可产生气溶胶。显然，驱动控制电路是确保雾化芯片正常工作以连续稳定产生气溶胶的前提。此外，考虑到电子烟是一种手持式设备，且驱动功率和激励频率分别与烟雾量和气溶胶粒径密切相关，因此开发出一款尺寸小巧、满足驱动功率需求且功率和频率可调的高频驱动控制电路是SAW技术在电子烟雾化领域得到成功应用的关键。

1.2 电路方案

由上述分析可知，拟开发的SAW雾化芯片配套驱动控制电路除能连续稳定地输出高频正弦波交流电信号外，还应满足小尺寸以及功率、频率可调的需求。图2是驱动控制电路的结构框图，电路主要由单片机控制模块、信号发生模块、信号处理模块、人机交互模块和电源模块组成。其中，单片机控制模块作为整个系统的控制单元，完成各模块之间的数据管理与信号传输；信号发生模块用于产生目标高频正弦交流电信号；信号处理模块的作用是实现信号滤波与信号放大；人机交互模块用于根据用户实际抽吸需求，进行功率、频率设定，以及信息显示；电源模块为各模块电路提供电力支持。

2 电路实现

2.1 硬件部分

2.1.1 单片机控制及人机交互电路

单片机是整个驱动控制电路的核心，一方面需要实时监测键盘输入，接收并读取外部信号，实现信号传输并控制AD9851完成相应功能设置，另一方面需要读取整个电路的数据并与LCD通信向用户展示信息。选用TPFQ型AT89S52单片机，端口连线图见图3。P0为8位漏极开路双向I/O口，每位能驱动8个TTL逻辑电平，P1、P2、P3均为具有内部上拉电阻的8位双向I/O口，输出缓冲器能驱动4个TTL逻辑电平^[17]。串行输入RXD和串行输出TXD与外部CH340T连接用于下载程序，P3.2~P3.6分别与一个独立按键连接，供用户调节并设置目标激励频率，XTAL1和XTAL2用于产生内部时钟，RST外接一个按键用于实现芯片手动复位，P2.3~P2.7与Nokia 5110 LCD连接用于传输系统数据并进行显示，P0及P1为单片机与AD9851之间的数据传输与通信接口，具体连接方式详见AD9851高频信号发生电路部分。

2.1.2 AD9851高频信号发生电路

AD9851由数据输入寄存器、频率/相位寄存器、直接数字频率合成DDS芯片和内部高速比较器等组成，其中DDS芯片内部集成有32位相位累加器、正弦函数功能查找表、10位D/A转换器、6倍频参考时钟倍乘器等。DDS芯片利用数字方式累加相位，再以相位之和作为地址来查询正弦函数功能表得出正弦波幅度的离散数字序列，最后经D/A转换后输出模拟正弦波交流电信号。高速DDS芯片的时钟频率可达180 MHz，输出频率可达70 MHz，分辨率为0.04 Hz^[18]。AD9851有串行和并行两种通信方式，为充分发挥芯片的高速性能，特选用并行方式，相应端口连接图如图4所示，将AD9851的D0~D7与单片机的P1.0~P1.7直接相连实现数据传输，FQ_UD端和W_CLK端分别与单片机的P2.1和P2.2相连实现控制信号传输，RESET端与单片机的P2.0连接实现芯片复位功能，REFCLOCK端与30 MHz有源晶振连接获取参考时钟输入信号，IOUT端输出待处理的正弦波交流电信号。

2.1.3 低通滤波电路

经过AD9851信号发生电路输出的正弦波交流电信号很不稳定、噪声偏大，并且有阶梯状锯齿^[19]，不是标准的正弦波信号，因此需要在后级增加低通滤波电路，用以去除基频外的杂波分量，有效抑制谐波和杂散，获得稳定的、噪声尽量小的目标正弦波交流电信号。图5为七阶椭圆低通滤波电路，电路的截止频率可达70 MHz，运用反归一化方法可根据用户需求计算出相应电学参数以便选择相应的电子元器件。频率标定系数为FSF=f₀/f₁，其中f₀为正弦波频率，f₁为滤波电路-3 dB截止频率。

2.1.4 功率放大电路

AD9851直接合成的正弦波频率信号幅值较小、驱动能力弱，不足以满足后续负载的驱动需求，同时电路的最大输出频率高达70 MHz，一般的运算放大器频摆已不能满足要求^[20]，进而输出波形会严重失真，为此进行两级级联电压信号放大处理，功率放大电路如图6所示。第一级采用高动态范围的AG603-89通用缓冲射频放大器，在高频时信号增益高且输出电流低；第二级采用三菱场效应高频管RD06HVF，电位器R31用于设置放大电路的静态工作点。

2.2 软件部分

软件主要是对单片机的各端口进行设置，以控制与其连接的各外围电路，进而实现相应功能。开始上电时，所有电路及芯片进行初始化，LCD显示两行字符，分别为“Welcome to HIT”和“000 000 000 Hz”，随即等待用户进行频率设置。单片机实时监测扫描按键输入端口，当有按键动作时，即表示设置频率发生变化。一方面，单片机将按键对应的操作传输给液晶显示屏，向用户实时显示当前操作和设置频率值；另一方面，单片机将设置对应的控制字并传输给AD9851，AD9851 射频电路将根据单片机输入控制字输出对应频率的正弦波交流电信号，整个软件控制流程如图7所示。

3 测试与结果分析

3.1 测试系统

高频SAW雾化芯片驱动控制电路产生的信号通过Tektronix DPO 3204B数字示波器和Diamond SX-200功率计进行测试，测试系统如图8所示。供电端选用电压额定值为12 V(实测值为11.65 V)、电池容量为28 000 mA的可充电电池。驱动控制电路的正面及侧面实物图见图9，主要包括3层，最上层为液晶显示电路，为用户直观显示电路输出频率数据；中间层为主控制层，其上集成有单片机控制电路、AD9851高频信号发生电路及外围按键控制电路等，用于设置并产生预定频率的正弦波交流电信号；最下层为信号处理层，用于滤出噪声干扰信号，并对有用信号进行放大处理。此外，为了防止电路在工作过程中因过热而损坏，在底部增设了一层散热片，以确保电路工作状态良好。

3.2 测试结果

根据如图8中搭建的测试系统，对高频SAW雾化芯片驱动控制电路在不同频率下的工作状态进行测试，主要记录预定频率、实际输出频率、输出电压峰峰值和有效值，实验测试结果如表1所示。由表中数据可以看出，驱动控制电路在0~65 MHz范围内能有效输出预定的大功率信号，频率误差平均只有百分之零点几，精度相对较高，但当频率接近或大于70 MHz时，信号失真严重。此外，通过旋钮式功率控制电位器实现输出功率调节，并对不同频率下控制电路的驱动能力进行测试。结果表明，在有效激励频率范围内，控制电路均能稳定工作，且可实现0~4.5 W的任意功率输出，而SAW芯片实现烟油雾化一般仅需2.5 W左右的正弦交流电信号，因此控制电路完全能满足雾化驱动需求。

4 结论

本文基于SAW电子烟雾化芯片驱动需求，研发了一款输出频率范围为0~65 MHz、输出功率范围为0~4.5 W、全范围可调的小型便携式驱动控制电路。电路主要由AT89S52单片机控制模块、AD9851高频信号发生模块、七阶椭圆低通滤波模块、两级级联电压信号放大模块、Nokia 5110 LCD与按键组成的人机交互模块组成。该控制电路具有信号输出稳定可靠、宽频调节且误差小、负载驱动能力强等优点，不仅可用于电子烟烟油雾化驱动，也可作为满足类似需求的其他SAW微流体雾化的驱动源。

参考文献

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作者信息:

李廷华1，朱东来1，韩 熠1，雷芋琳2，李寿波1，张 霞1，巩效伟1，胡 泓2

(1.云南中烟工业有限责任公司技术中心，云南 昆明650231；

2.哈尔滨工业大学(深圳)，机电工程与自动化学院，广东 深圳518055)

全球企业动态：美国政府将调查亚马逊、苹果、谷歌等四大科技巨头

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领英宣布，其旗下职场社交品牌赤兔将于7月31日正式下线。赤兔于2015年6月23日上线。

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澳大利亚最大电信公司Telstra周二表示，计划未来两年内裁减1万名合同工，相当于其非直接员工总数的四分之一。Telstra有4万名提供技术、咨询和其他服务的行业合作伙伴。

在5月31日结束的韩国游戏公司Nexon出售案中，参与竞标的五家公司是Kakao、Netmarble、MBKPartners、KKR与贝恩资本(BainCapital)，一开始被认为最有可能赢得竞标的腾讯公司并未出现在此轮名单上。Nexon财报显示，其2018年收入约合155亿人民币，净利润约合66亿元。

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日本6家汽车厂商公布5月在美国市场的新车销量。6家总销量为598,603辆，较去年同期减少0.7%，连续5个月同比下滑。丰田销量增加3.2%，为222,174辆。斯巴鲁销量增加6.4%至63,972辆，创5月的历史同期新高。日产汽车销量增0.1%至131,983辆，基本同比持平。本田销量减少4.9%至145,532辆。马自达销量下滑16.0%至25,192辆，连减11个月。三菱汽车销量大跌21.5%，仅为9750辆。

韩国五大车企现代、起亚、韩国通用、双龙、雷诺三星的5月份本土销量同比持平，出口下滑。五大整车厂商的国内外总销量为66.3984万辆，同比减少5.8%。其中，本土销量为13.3719万辆，与去年持平。海外销量为53.0265万辆，同比减少7.2%。今年1-5月销量为318.4652万辆，同比减少4.1%。其中，本土销量为63.0074万辆，同比增加0.8%。海外销量为255.3578万辆，同比减少5.3%。

日本瑞穗金融集团(Mizuho Financial Group)社长坂井辰史表示，考虑在2019年度内修改人事制度，允许有意愿的员工从事副业或兼职。此举意在利用员工在风险企业或制造公司的工作经验，在瑞穗金融集团内培养创造新商机的人才。坂井透露，已尝试部分员工每周一次派往制造业巨头工作，可以了解跨国企业的业务，应该会诞生涉及金融之外领域的新创意。该集团宣布计划裁员约1.9万人以提高效率。

美国联合技术公司(UTC)为即将独立运营的开利和奥的斯任命首席执行官，任命大卫·吉特林(David L. Gitlin)为开利总裁兼首席执行官，任命朱蒂(Judith F. Marks)为奥的斯总裁兼首席执行官，即刻生效。大卫·吉特林曾担任柯林斯宇航(Collins Aerospace)的总裁兼首席运营官。朱蒂在2017年加入联合技术公司担任奥的斯全球总裁。

日本大型医疗企业SOGO MEDICAL HOLDINGS将与中国初创企业莱孚赛恩健康文化管理深圳有限公司(LifeShine)携手，在中国启动支援日式诊所开设的业务。该公司将从日本派遣医生，在中国招聘护士。计划以深圳为中心，5年内开设40~50家设施。莱孚赛恩提供开业资金援助，而SOGO MEDICAL作为顾问培训当地招聘的工作人员。双方将构建医生能顺利推进工作的环境。设想的形式是医生通过翻译进行诊疗。今后1年里将首先开设1家设施。

阿迪达斯(adidas)携手环保组织Parley for the Oceans将再度发起“跑出蔚蓝”主题活动。“跑出蔚蓝”活动旨在唤醒公众对海洋污染问题的意识，呼吁运动爱好者们共同对抗海洋污染，让跑者们能为海洋保护做出一份贡献。跑者每跑1公里，阿迪达斯将捐出1美元，投入Parley海洋教育计划，并计划最终在全球范围内捐赠出150万美元。

美国加州正式裁定咖啡不构成“严重”癌症风险。该州监管机构周一最终批准了一项规定，在加州出售的咖啡产品不必贴上这一不祥的警告标签。2010年，美国一个非营利组织向法院提起诉讼，要求咖啡生产商、供货商与零售商必须在每一杯咖啡上标明咖啡中都含有致癌物质的危险警告。去年3月，洛杉矶县高等法院一位法官裁决，星巴克和其他咖啡公司在加州销售的咖啡产品必须贴上癌症警告标签。

万豪国际集团(Marriott International)在亚太地区将实现强劲增长，预计将于2019年新增13家奢华酒店。万豪国际集团目前在亚太地区拥有130家奢华酒店，横跨10个国家和地区，随着JW万豪酒店、丽思卡尔顿酒店、瑞吉酒店以及豪华精选酒店的全新开业，集团将在2019年奢华酒店领域实现持续增长。

会员制私人航空公司Wheels Up完成对Travel Management Company(TMC)的收购。TMC是美国最大的以批发为主的轻型喷气机运营商。作为对Wheels Up现有93架飞机的补充，TMC由26架豪客400XP飞机组成的机队将进一步加强Wheels Up轻型喷气机供应和不断发展的租赁市场。TMC将作为Wheels Up的独立子公司运营，这项交易的具体财务条款未对外披露。

视联动力:夸大措辞,包装概念,财务数据云山雾罩…… | 科创板风云

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作者 | 苗巫巫

流程编辑 | 安安

毛利率高达80%以上，采购销售数据存疑，核心技术没有说的那么牛逼。

火热的科创板（受理申请企业有100家了）近期又迎来一家主做“视联网”的企业。

作为A股市场上为数不多的提供视联网服务并且“没有使用西方主流科技”的企业，勾起了风云君的兴趣。

一、主营产品与销售模式

视联动力主营提供向政府端的高清视频会议产品及服务，公司自称为“是一家国内为数不多的拥有自主研发通信协议、具有领先市场地位的高清视频通信企业”。

主要产品为基于公司自主开发的“V2V”协议以提供视联网服务的配套硬件，包括视联网交换服务器、视联网应用服务器和视联网终端设备，经营传统视频会议中的硬件视频会议模式。

由于面向的客户主要是政府机构、 运营商及大型集成商，所以为了更有效的进行市场拓展，公司全部产品采取直接销售的模式，这也导致差旅费为销售费用中仅次于职工薪酬的第二大支出。

而政府主要通过招投标方式采购，这种购买方式通常会规定一定的质保期限，所以谨慎的企业一般计提相应的预计负债以应对可能出现的产品质量问题，然而视联动力在报表中并没有该项。

从薪资角度看，视联动力2018年销售人员的人均薪资仅为11.77万元，与同行业的竞争对手相比还有一定差距。

二、营收应收增速、毛利水平、客户集中度“三高”的企业

（一）收入增长伴随应收账款高速增长

从报表上看，公司近三年主营业务增长迅速，营业收入从2016年的1.51亿元增加至2018年的11.52亿元。

但是视联动力在2018年的应收账款疯狂增加，主营业务收入11亿元中有将近7亿元是以应收账款的形式存在。

视联动力在招股书中解释称其客户主要为政府用户，由于政府客户采购与付款流程的复杂与繁琐导致其应收占比较高。

可比公司中，华平股份，苏州科达都有较多的政府业务，其中华平控股的应收占比与视联动力相近，超过60%。

另外，根据其公布的数据显示，政府视频会议在2017年的市场规模总共为46亿元，占视频会议总规模的41.7%。

也就是说在政府视频会议行业中，视联动力的收入天花板是比较明显的，如此之高的增速或难以为继。并且国内市场中觊觎政府视频会议业务的企业也不乏行业巨头，公司未来面临的竞争环境或许会非常激烈。

（二）毛利率逆势上升

视联动力近三年毛利率分别为73%，75%，82%。在可比公司中有着明显的优势。尤其是在2018年，整个行业大多稳中下降的时候，视联动力与其他企业相比却明显提升。

1、大幅提价增加毛利率

风云君猜想毛利增加可能是单价提升所导致，便根据招股书所披露的销售产品的数量与销售额做了简单的测算:

2018年占营收比重81%的视联动力网终端设备的单价与2017年相比居然提升了80%！！

在对比了苏州科达以及亿联网络等同行业企业后发现其他企业的产品平均单价并没有如此高的提价，只有约-10%-30%左右的涨幅。

由于由于视频会议市场的竞争比较充分，可替代的企业有很多，所以视联动力这种一提价就翻倍，一降价就打四折的定价方式能否被大规模采购客户所接受，是风云君极度怀疑的。

2、独创V2V协议掌握产品定价权

按照公司的说法，独创的V2V协议使公司具有较强的议价能力，公司的产品附加值较高，毛利率亦相对较高。

在以V2V协议为核心的背景下，客户若使用视联动力的产品，则必须要购买其全套的设备，这不得不说有一些捆绑销售的意味，并且也会大大增加客户的支出。

对于政府客户来说，在有安全性和稳定性要求的前提下，或许有一定的意愿选择视联动力的产品。但是对广大的企业级客户来说，因为没有那么严苛的安全性追求，所以对此类销售方式的接受度程度可能不会很高。

反观资本市场上大火的ZOOM、与视联动力收入相近的二六三、国内市场占比第二的宝利通、国际巨头思科等视频会议主导企业则都可以提供云会议模式，形式更加灵活，更具有竞争力。

并且根据光大证券测算数据，云视频会议在成本上也比传统视频会议更低，更加适合企业用户的需求。

（三）前五销售客户集中，订单大客户存疑

客户方面，广东广播电视公司为新进客户，贡献了28.7%（3.3亿元）的销售额，为第一大客户。前五名总共贡献了49.18%的营业收入，客户集中度较高，其余四名客户为中移动、中国联动等。

风云君查看了视联动力的重大销售合同，最大的为长春市晟达鸿图通信工程有限公司。

在查看了晟达鸿图的工商信息后发现，公司地址在XX家属院603室？？？

再看主营业务收入为0，净利润-0.06亿……说明成本也就差不多是0.06亿元？

所以这样规模的企业去签1.5亿元的合同，风云君也不知道可不可能，请见多识广的朋友们自行判断好了。

三、招股说明书存疑地方：采购、销售、高管履历

视联动力招股书中说到：“采购产品整体上单价比较稳定且呈逐渐下降趋势”，能看出其采购端比较稳健。从下图中能够看出，视联动力采购金额与成本的变动基本一致。

另外，从产品结构上看，视联动力随着业务的扩展，定制类产品的采购占比也逐渐提升。

(定制类产品是指:其自主研发设计的各类视联网应用服务器、视联网终端设备；通用型产品主要包括显示屏、

一切都是那么的岁月静好。

然而，风云君突然猛的一回头。酒里有毒！啊不是。我重说：这数不对！

（一）采购金额与报表数据不匹配

正常来说采购原材料需要付钱，如果还没有付钱的话就应当计入应付账款或应付票据中；而付的定金之类则应当体现在预付账款中。

所以，已经钱货两清和付了定金的部分应当在现金流量表中的“购买商品、接受劳务”科目中体现。而未付款的部分则在应付款中体现。所以，可得以下公式：

一般来说购买商品劳务的现金不会全部都是用于采购，所以上式等号右边一般会大于采购金额，即：

但是我们来看视联动力：

二者相加，满打满算也就1.8 1.47=3.27亿元，距离公布的4.33亿元相差一亿呢。

这一点确实令风云君不得其解。难道剩下的钱有可能放在“支付其他经营活动的现金”中了？

但是恕风云君才疏学浅，也并没有看出有哪些可疑的科目能够存放剩下的1亿元。

当然，以上数据不匹配的问题有可能是企业在采购时使用了应收票据转让或其他支付形式，并在一年内完成，进而导致该项年末时为0，所以在计算时无法获取数字。

但是从另一个角度看，采购用于销售的材料应当转化为营业成本和存货的增加。而风云君再次进行测算：营业成本（2.06亿元） 存货增加（1.65-1.05=0.6亿元）=2.66亿元，仍然远小于4.33亿元的采购金额。

（二）销售数量矛盾

按照公司公布，截至2018年累计接入“视联网终端设备”7万余台：

然而公司的成立时间是2009年。招股书中说的“2009年至今累计接入近7万台”的数量居然比这三年累计销售7.4万台还少？那2012年的深圳大运会，2015年的社会治安等项目的所出售的产品不计入统计口径么？

（三）高管履历存疑

看到这，风云君不禁想到了令我们卑躬屈膝的造假之王欧菲光的神奇管理层，于是带着敬畏查看了这家企业的高管情况。

一个19岁，大学还没毕业就进入电信公司担任数据局主管的奇女子，来担任财务总监？风云君对简历的真实性比较怀疑。

当然，作为一个“高新技术”企业，以上的问题都是小瑕疵，锅可能都是是来自做招股书的投行小弟。企业真正核心竞争力还是技术嘛，那接下来我们看看视联动力的技术成色如何。

四、企业核心技术分析

科创板的初衷在于集资本市场之力支持国内高科技类企业发展，以助力科技进步与经济增长。所以接下来和大家一起看一下视联动力在核心技术上的情况。

风云君总结了视联动力在招股书中披露的其业务的三大核心竞争优势：

安全性与大规模高清视频双向交换：有效防范信息安全风险，并可以穿越公私网。

可靠性：“V2V”协议优化QoS：有效降低延迟，提高通讯质量。

融合视频技术：即融合以往独立的高清视频会议、视频监控调度、数字电视、视频点播、远程医疗等视频功能。

然而根据风云君的了解，以上三点虽然有一定的科技含量，但是离科创板上市规则似乎有着一定的差距：

风云君接下来将对以上三点核心技术逐条分析。

（一）“安全性有保障并能与公网连接”方面

视联动力方面宣称：

这话基本没错。但是从本质上说，视联动力的V2V协议属于私有协议的一种，只能够在自己的设备上运行，这也在其招股说明书中有提到：

而私有协议既然只能在特定的设备上运行，自然就能够免疫通过互联网传播的病毒与攻击。就像一台未接入网络或者仅仅在局域网中运行的计算机，那如何能够通过互联网感染病毒呢？

并且私有协议也可能会被逆向破解。但由于私有协议的保密性，破解起来会更加麻烦，也更耗费时间，如果发现被破解了，更新一下协议规范就可以直接让之前的破解失效。

所以，视联动力视频会议产品的安全性方面的保障基本是来自于私有协议自身的特性，而这似乎并不算是其独有的核心竞争力。况且私有协议的应用也大大限制了企业的发展，使得其他厂商生产的产品不能够与自己的协议所兼容。

私有协议固然会产生一定的壁垒阻止其他竞争者进入。但是视联动力处在一个前五大厂商占据了86%的市场份额的充分竞争的行业，许多企业都能以“云-端”的方式提供更性价比更高、付款方式更灵活的云视频会议服务。而从招股书中看到公司暂时还没有这样的服务。

另外，在招股书中公司将其产品可以穿越公私网作为其核心竞争优势之一。然而华为等公司的视频会议产品只要使用H.460协议就能提供穿越公私网的功能，并且价格也并不比视联动力的产品高（上一章已经测算，大约2万元），所以这也不能够算是其绝对领先的先进技术。

（二）“V2V协议能够有效的降低延迟”方面

随着5G的应用逐步加深，大带宽低延迟的网络时代也即将到来。

2019年1月，尽管相隔三千公里，在华为5G技术的支持下，我国完成了远程脑部手术。可以想象，网络画面与操作响应的延迟在如此精密的手术中将会多么可怕。

而视频会议市场对画面延迟的要求远远没有远程手术那样苛刻。所以随着未来5G的普及，视联动力关于“通过V2V协议优化有效降低延迟，提高画面质量与连贯性”的技术或许并不能够在5G网络背景下有着明显的优势。

另外，从技术本身来说，5G背景下的前沿技术：“边缘计算”和“网络切片”技术有着低成本，兼容性较好的特点，能够在有效降低延时、提高网络吞吐量的同时，不必使用特定的设备进行接入，而这却是视联动力暂时不能做到的。

视联动力的QoS（服务质量保障）是基于自身的V2V协议，依然无法摆脱必须使用公司自己产品这一要求。5G研究的主要应用就是通过带宽增加来提升网络容量，避免容量不足，进而保障QoS的质量。所以与以上技术相比，视联动力产品广泛推广的可能性则较低。

接下来再从证监会对科创板上市公司“掌握前沿技术”的要求上看：

“有效降低网络延时并增加连接数量”领域的前沿理论有：思科公司提出的“雾计算”；华为，诺基亚公司提出的“MEC”计算以及卡内基梅隆大学提出的“Cloudlet”计算等。这些理论应用领域覆盖极广，基本包含了视联动力所在的：物联网（视联网可以大致理解为将物联网可视化的一种升级），视频监控，应急抢险，语音识别等领域。

但是视联动力的“通过自己编写协议以保障QoS的技术”，风云君并没有找到相关的理论研究。所以其是否满足证监会对科创板企业要求的“国内国际领先、具备突破关键核心技术的基础”风云君还是有所怀疑的。

（三）融合视频技术方面

公司招股书管这项业务叫“视频融合技术”（把上面字的反过来），给出的解释是：

通俗来说就是一个显示屏上可以同时开会、看监控、发布信息、看视频等。但是这项业务并不能叫做视频融合，而是应该倒过来，叫融合视频......

在国内大到华为，小到许多不知名的企业都能够提供融合视频的业务，而其招股书中也并没有详细的列举出与其他企业相比有哪些明显的技术突破或者技术领先。所以这一项业务似乎也难以匹配科创板上市的要求。

那么招股书里说的“视频融合”究竟是什么呢？

百度给出的定义是：视频融合技术是虚拟现实技术的一个分支，也可以说是虚拟现实的一个发展阶段。

通（shuo）俗（ren）说（hua）就是：将相邻的画面进行拼接融合，拼接后形成一幅更大分辨率的画面，可以更好的对全局大场景进行监控。

而这和“融合视频”技术是不是天差地别？

那么！在公司把两者搞混的前提下，引用的Frost咨询公司有关国内视频融合市场规模的数据：

表示的到底是视频融合市场规模还是融合视频市场的规模呢？？？那基于这样的预测的可信程度与发展前景又有几何呢？

风云君又不清楚了，就留给大家自行判断吧~

五、写在最后

视联动力2016—2018年的研发费用占比分别为17.2%，16.9%，10.68%连续三年处于高位。

而高比例的研发支出也使得视联动力拥有的81 项专利（其中国内发明专利 50 项、国际发 明专利 10 项）、超过 300 项专有技术。2018年研发人员平均薪资（除去五名核心技术人员）为17.7万元，与销售人员的薪资（11.77万）相比还是很有优势的，也反映出视联动力对技术人才的重视。

但是由于其所处的视频会议市场的市场容量比较有限，并且充满了强大的竞争对手，所以在没有绝对领先的核心技术或性价比也不出众的情况下想要获得持续的发展，风云君觉得可能有些困难。

目前视联动力作为科创板拟IPO企业，在核心技术方面主要是定性而非定量分析，没有太多详细数据支撑，信息披露方面还需要更加充分。

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干货｜全球ICT周动态5.16-5.22

FCC正式批准推翻网络中立规则

美国联邦通信委员会（FCC）投票通过推翻上届政府网络中立条例，不再把宽带服务划归为“Title II”服务。FCC在声明中表示：希望把宽带归类到Title I类，并称这种分类使互联网保持了20年来的蓬勃发展、自由、开放。FCC的建议还将征询公众意见，预计会收到大量反馈。2015年FCC通过网络中立政策时收到的回应超过300万。（来源：telecompaper.com）

美国五大科技巨头占美股市值10%

FAMGA是全球市值最高的5个上市公司的首字母缩写。它们分别是脸书（Facebook）、苹果（Apple）、微软（Microsoft）、谷歌字母表（Google，或叫Alphabet），以及亚马逊（Amazon）。这五家科技企业是美国股票市场中最有价值的企业，市值为2.9万亿美元。2016年，这,5家企业收入总额已达到5550亿美元。这五家龙头公司已占到美股市值总额的10%以上，FAMGA对指数上涨的贡献达到45%。标普全球行业指数也显示，信息技术行业自年初以来已获得19.66%的收益，而收益排名第二的是医疗保健行业，超额收益为11.47%，其他如消费行业、工业行业均获得10％左右的收益。（来源：金融界）

新病毒威胁再次引发全球对网络攻击的担忧

一种新型电脑病毒正在全球迅速扩散，与此同时，某黑客组织扬言将放出第二批网络攻击武器，致使企业和安全专家忧心忡忡，担心爆发新一轮全球性技术攻击。名为Adylkuzz的病毒是在上周全球爆发WannaCry病毒后新出现的。WannaCry病毒在上周末肆虐全球，造成100多个国家的电脑瘫痪。与WannaCry病毒不同，Adylkuzz不会锁住电脑屏幕，但会降低系统运行速度，悄无声息地窃取电脑的处理能力，在后台进行Monero（一种尚未普及的数字货币）挖矿操作。安全情报公司Proofpoint高级副总裁称，截至本周三，Adylkuzz已经感染了全球几十万台电脑，这与WannaCry感染的电脑数量相当。（来源：华尔街日报）

谷歌气球在秘鲁洪灾中发挥作用

过去几月，秘鲁数十万人因暴雨而流离失所，秘鲁政府已在全国800多个地区宣布紧急状态。秘鲁洪灾期间恰逢谷歌气球Project Loon在南美进行测试。谷歌与当地运营商Telefonica合作利用谷歌气球为利马、Chimbote和Piura周边提供连接，令自1月始因洪灾断网的秘鲁人实现上网。2个月期间，四万多平方公里灾区的人们利用Loon气球共发送超过160 GB的数据，发送和接收约3000万条WhatsApp消息和200万封电子邮件。秘鲁实践证明Project Loon可以在最需要的时候恢复和增加通信连接。（来源：cbronline.com）

诺基亚与中国华信正式成立诺基亚上海贝尔

诺基亚和中国华信在2015年8月签署谅解备忘录之后，已经签署了合资企业的最终协议。新的诺基亚上海贝尔（NSB）将阿尔卡特朗讯上海贝尔（ASB）和诺基亚的中国业务整合在一起重点关注5G和IoT等新技术。签署了临时业务协议后ASB和诺基亚的中国业务自2016年1月起一直作为实体经营。最终协议将在7月份完成。诺基亚将拥有50％的股份，其余股份由中国华信持有，新合资企业将拥有一个董事会和一个管理团队。合资公司将成为诺基亚在中国的独家平台，在IP路由、光纤、固定和下一代5G等领域不断开发新技术，并在诺基亚的支持下，NSB将继续在国外寻找机会市场。（来源：telecompaper.com）

欧盟同意取消内容服务地理位置限制

欧洲议会已经批准欧盟委员新条例，同意取消内容服务地理位置限制。从2018年上半年开始，Netflix、HBO Go、Amazon Prime、Spotify和Deezer等流媒体服务的用户在欧盟旅行时仍可以得到相关服务，访问数字内容。根据新规定，在线内容提供者使用不超过两种“合理和相称”的身份识别方式来验证用户在欧盟成员国的居住状态。识别方式包括：身份卡、付款明细、税务信息、邮政地址或IP地址等。新规定仅针对在线付费服务，但免费服务提供商也可参照此方式，选择在欧盟范围内提供其内容。新规定为欧洲在线内容用户提供了便携性，增加了内容的流动性，且不影响版权。（来源：telecompaper.com）

APT协调公共安全LTE频谱

亚太电信无线组织（APT-AWG）一致同意将700MHz和800MHz频段作为公共安全频带，以帮助满足公共安全机构和组织日益增长的应急通信需求，应对灾难和紧急事件。亚洲在为公共安全分配专用频段方面处于世界领先地位，700MHz和800MHz频段是亚洲最常采用的两个公共安全LTE网频段，韩国2014年渡轮灾难后在亚洲首次为公共安全LTE网络分配了10MHz的成对频谱；印度在700MHz频段分配了频谱供防灾机构使用；大多数东盟国家（包括泰国、马来西亚和新加坡）在800MHz频段为公共安全LTE网分配了频谱。（来源：telecomasia.net）

勒索病毒肆虐或让比特币面临更严格审查

勒索比特币的全球性网络攻击爆发后，比特币在网络侵入和非法资金转移方面的作用再次受到关注。对投资者和监管机构而言，此次勒索事件凸显了比特币在不法活动中的作用。实际上，上周五下午网络攻击消息传出时，比特币价格一度下跌约100美元，目前回升至在1770美元左右。勒索病毒可追溯到上世纪80年代末，但随着比特币使用的日益增加以及加密软件的改进，勒索病毒攻击受到抑制，直到去年才大量爆发。《华尔街日报》去年8月曾报道，美国司法部的数据显示，2016年勒索病毒攻击数量可能是上年同期的四倍，平均每天有4000起。涉及比特币的交易是记录在区块链这一共享总账上。由于用户身份受到强大加密保护，找出一笔比特币交易的背后操作者并不容易。现在比特币与窃取信息和金钱的黑客沾上了关系，预计监管机构将更加关注比特币。（来源：华尔街日报）

德国联邦理事会批准自动驾驶法

德国联邦理事会批准了自动驾驶法，允许汽车自动驾驶系统未来在特定条件下代替人类驾驶。在该法律下，计算机和人力司机被同等对待。根据法律，当汽车高度自动或完全自动驾驶系统运作时，驾驶人可把对方向盘和刹车的控制交给汽车，但必须坐在方向盘后；如果自动驾驶系统出现意外，驾驶人要能及时介入并切换到人工驾驶模式；自动驾驶时，驾驶员可进行浏览网页、查看邮件；驾驶员只有在自动驾驶系统要求他/她进行驾驶的情况（如像轮胎破裂）下才能控制车辆。法律规定，配有自动驾驶系统的汽车内将安装类似“黑匣子”的装置，记录系统运作、要求介入和人工驾驶等不同阶段的具体情况，以明确交通事故责任。如果事故发生在人工驾驶阶段，则由驾驶人承担责任；如果发生在系统运作阶段，或由于系统失灵酿成事故，则由汽车制造商承担责任。（来源：telecompaper.com）

研究显示超过2亿人可以接入1Gbps的互联网

根据Viavi Solutions的报告，总共有2.19亿人（相当于全球人口的3％左右）现在可以以1Gbps的速度接入互联网。Viavi对全球当前和计划中的千兆网部署的研究显示：现在有603个千兆网项目在实施，自2016年6月以来跃升了72％。新加坡覆盖最好，千兆网人口覆盖达95％。其次是韩国，达93％。美国为17％。目前约91％的千兆网络基于光纤，移动连接占3.65％，HFC占5.26％，Wi-Fi占比不到1％。然而，随着更多千兆LTE和5G网络网络在不久的将来推出，移动千兆连接的规模预计将发生重大变化。（来源：telecompaper.com）

资料来源：中国信息通信研究院官方微信公众号

《中国“互联网 ”行动百佳实践限量版》订购及行家智库深度咨询：cman@zikoo.com

更多数据信息请关注微信公众号：freewucan

企业灵魂-企业文化

　企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化的概念

　　广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

　　而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化概念的不同表述

　　关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达:

　1、 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

　2、 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

　3、 威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

　4、 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

　5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

　6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

知名企业文化

本田企业文化

沃尔玛成功之道

百事可乐企业文化

戴尔企业文化

丰田企业文化

惠普之道

海尔企业文化

华为企业文化

花旗银行企业文化

IBM企业文化

麦当劳企业文化

可口可乐企业文化

肯德基企业文化

耐克企业文化

苹果公司企业文化

诺基亚企业文化

索尼企业文化

松下企业文化

三星企业文化

通用电气企业文化

微软企业文化

沃尔玛企业文化

希尔顿企业文化

宜家家居企业文化

　7、企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

　8、（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

　　（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

　　（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

　　（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

　　（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

　　（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

　　（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

　　（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

　　（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

　　（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化理论的提出

　　80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

企业文化的要素

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。

文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。

企业文化的层次

　　一个能够落地的企业文化主要由三个层次组成：

　　第一层面是企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念也可以被称为企业发展的定位和未来的愿景。

　　第二层面是企业的核心价值观。它是指明确的做事原则，也就是企业对待员工、对待客户、对待工作的准则。其中包含企业规定的员工价值趋向和做事情的行为态度等内容。例如华恒智信对员工提出的“认真、敬业和共享”的价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则，选人时以敬业为条件，日常工作中要能相互支持与实现信息共享等。还例如，有的企业提出的“以此为生，精于此道”的价值观就是对员工的规范要求和期望。

　　第三层次是企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范。例如华恒智信人曾经协助过中国电信提出的“标准着装十八条，标准行为十二条，标准用语五不说”等等。

企业文化的内容

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

　　1.经营哲学

　　经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于１９９４年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第４位。

　　2.价值观念

　　所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。 企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务。”在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

　　3.企业精神

　　企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

　　企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

　　企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

　　企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

　　4.企业道德

　　企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

　　企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

　　5.团体意识

　　团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

　　6.企业形象

　　企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。 北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

　　7．企业制度

　　企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

企业文化的功能

研究企业文化，其目的是利用企业文化为企业的生存与发展发挥作用。那么，企业文化到底有些什么功能呢？

　　导向功能：所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功 能主要体现在以下二个方面：

　　1.经营哲学和价值观念的指导:经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。

　　2.企业目标的指引:企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

　　约束功能：企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

　　1.有效规章制度的约束:企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

　　2.道德规范的约束:道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

　　凝聚功能：企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

　　激励功能：共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

　　调适功能：调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

　　辐射功能： 文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。

企业文化的四种类型

　　按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

　　1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

　　2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

　　3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

　　4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

　　按照企业的状态和作风的不同分为：

　　1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

　　2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

　　3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。

　　按照企业的性质和规模的不同分为：

　　1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

　　2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

　　3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

　　4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

按照企业对各种因素重视的程度不同分为：

　　1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

　　2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

　　3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

　　按照企业的价值取向或行为标准的不同分为

民族文化型市场文化型

个性与组织的关系1、亲情关系2、互有长期承诺3、对相互利害关系依赖紧密4、对本公司的认同感5、等级制的结构关系1、合同关系2、相互短期承诺3、对个人利益的依赖，功利主义4、按组织成员与组织的交换条件形成相互关系

组织成员之间的关系1、以具有本公司成员身份而自豪2、具有相互依存的意识3、广泛的同事关系网4、一致性压力较大5、强调集体而非个体的首创性1、对同事保持独立性2、有限的相互交往3、有限的一致性压力4、强调个体的首创性

对公司文化的适应性1、长期的适应性过程2、上级人员均为辅导、教育、榜样角色3、金字塔式组织1、社会化程度低2、上下级关系疏远，但工作中却是磋商者和资源分配者3、扁平型组织

企业文化的结构

　　企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业文化的四大结构要素

　　企业文化的四大结构要素，即企业物质行为要素、企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。

企业文化理论出现的必然性

企业文化理论的出现有其历史的必然性：

　　一是由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新；

　　二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重；

　　三是随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人” 在管理界的提出有相同的现实基础；

　　四是竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；

　　五是企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。

企业文化的特质

　　历史性

　　历史性是一切社会事物的最基本属性之一。企业在一定的时空条件下产生、生存与发展，企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射，企业本身就是创造历史的载体，去讨论先有企业还是先有文化，就像讨论先有蛋还是先有鸡一样。经济基础决定上层建筑，企业的经营与政治活动、文化现象的联系千丝万缕，挥之不去。可以说，企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。反过来，企业文化一旦形成，也在改造着企业所处的环境，因为企业必竟是走在时代前列的社会生活中最活跃的社会组织，信息交融与思想变革首先从企业发生。当代的企业文化的基础，是已经比较成熟的商品经济理论。

　　人本性

　　企业文化关注的中心，在于对企业中人的因素的管理与激发，虽然如此做的终极目标在于企业价值的顺利实现，但这并不妨碍企业以开发人的潜能为切入点的管理模式为企业带来的巨大张力。当衣、食等最基本的生存需求得到满足，人们需要满足交流的需要、给予的需要、被尊重的需要、个人价值实现的需要等等。一个人一生中最宝贵、历时最长的时间与空间都是用于职业生涯的，所以，企业的成长与发展需求与个人的成长与发展需求在企业文化这个层面达到了完美的契合。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。

　　复杂性

　　世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。

　　动态性

　　一个企业的企业文化一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性。随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也随之发生改变。有一种说法叫做“呈螺旋式上升状”，这其实是一种理想状态下优秀的企业文化的发展态势。僵化的、落后的企业文化也在运动，只是在企业内部的没有经过合理的梳理、整合与提炼的文化因素没有形成良性体系，各种文化因素的冲突正在进行量变的积累。一个优秀的企业的文化体系建成之后，就会显示其对外部因素以及新生文化因子强大的吸收力、包容力、与消化力，形成动态开放的系统。

　　有机性

　　企业文化是一个整体有机系统，企业文化的各个构成要素以一定的结构形式排列，各个要素相对独立，各司其职。同时，企业文化又是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体，由企业内互相联相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成。企业文化既然以企业价值实现为最终目标，那么就不可能不涉及到企业的战略规划；既然以人为本，那么就不可能不涉及到人力资源开发；既然是一种管理方法，那么就不可能不涉及到企业的管理制度……可以说，企业文化今天之所以被管理界推崇倍至，与它的这一性质不无关系。

　　品牌力的塑造要靠企业文化的支撑。企业文化它表明企业奉行什么样的经营哲学，以及企业通过完善和健全现代企业制度要达到的目标，企业文化意味着公司的价值观，是现代企业品牌经营的重要内容之一，具有约束、导向、融合、凝聚、娱乐和辐射等作用。

　　品牌本身是一个具有文化属性的概念，文化是品牌识别固有的一面，它是品牌的主要动力。品牌是企业文化的标志，其内涵包括了企业文化的方方面面。品牌文化的建立与运营离不开企业文化的支持和依托。品牌的物质基础是产品，品牌的精神基础是企业文化。企业文化是品牌的灵魂。

　　企业文化主要建立在企业管理基础上，这是一个相对比较封闭的系统，主要面向企业内部，主体是人。在长期的经营基础上，企业文化随着企业的发展会慢慢积累、成型，更多的是自发的，都要经历由不自觉到自觉，无系统到系统的过程，需要不断的总结、提炼和提升。

　　品牌文化主要是企业销售的环节上建立起来的，是一个完全开放的系统，主要面向企业外部，主体是物或可物化的存在。在总结市场竞争状况、自身产品状况、消费者因素的基础上精心策划的，在激烈竞争的市场中，给产品一个明晰而独特的定位，塑造鲜明独特的形象，与消费群体的性格、消费习惯、年龄等因素相吻合。

品牌与文化区别

　　一、从概念上理解企业文化和品牌：

　　所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念。企业文化包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业管理、企业道德、企业素质、企业秩序等。基本公认企业文化是影响企业行事规则的最重要的无形财富，是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。

　　二、企业文化与品牌之间的关系

　　 在企业长远发展中，企业文化与品牌都深远地影响着企业长远发展，决定企业成败兴衰；从战略高度来讲，企业文化和品牌都必须支持“战略实现”和“战略的落地”；企业文化与品牌都是核心竞争力必然要素。两者都是塑造企业影响力、控制力、领导地位的有力武器，其中企业的核心价值观起着决定性作用，为品牌和企业文化建设指明方向。同时，两者的建设都是缓慢和持久的，企业经营和管理的点点滴滴都会影响到建设的质量。

　　企业文化与品牌是企业核心竞争力形成的必要因素，但是企业文化强调内部，包含了价值观和管理的范畴，而品牌强调外部效应，基本属于经营的范畴。外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业发展的趋势。

　　就企业追求的终极目标来看，是要实现品牌价值的最大化，而不是强势文化。企业文化帮助战略落地并促进品牌价值的提升。所以企业文化是品牌价值实现的手段和保证，它可以协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是“本”，品牌是“标”。

　　从外部消费者而言，他们只能通过品牌来识别不同的企业文化。所以可以这样说，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中，也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。因此，当产品或服务的同质化程度越来越高，企业在质量、价格、渠道上越来越不能制造差异来获得竞争优势的时候，品牌正好提供了有效的解决之道。

　　 三、企业文化与品牌的整合推动企业发展

　　GE公司前任CEO韦尔奇也认为，企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。我们可以这样断言：缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的，没有企业文化建设去“造”品牌，就好比搭建空中楼阁，建设得越宏伟壮观越容易倒塌。尤其炒作出来的品牌是经不起市场经济的狂风巨浪的，因为内涵不足，企业的出发点或者说企业文化与社会的道德价值观有冲突。

　　海尔的企业文化耳熟能详，在企业文化与品牌关系“整合”方面也非其莫属。世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜显示，海尔成为惟一进入前100名的中国本土品牌，并从去年的95位跃升到89位，这一系列成就的取得都是企业文化在发挥作用。

商品流通企业文化的特点

　　商品流通企业与生产制造企业相比，其企业文化具有如下两个方面的特点：

　　1．商品流通企业文化以营销行为文化为中心

　　文化以人为载体，一个企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。这是企业文化在员工身上的外化，称为行为文化。商品流通企业以营销活动为中心，而且营销活动直接形成了企业的服务产品，因此通过营销活动表现出来的营销行为文化处于重要地位，是企业文化的中心。

　　首先，顾客需要优秀的营销行为文化。顾客到商店，既需要商品，也需要服务，而且优质服务会促进顾客购买商品。生产企业主要以产品显示它的竞争实力，流通企业主要是通过服务来吸引顾客。流通企业“服务第一”、“用户至上”、“用户就是上帝”等经营理念都要通过具体的营销行为才能实现。热情的态度、规范的操作、文明的商业用语、相互尊重的礼节等都是顾客所需要的，这些会给顾客留下深刻的印象，是形成流通企业竞争力的重要方面。 其次，营销行为文化是商品流通企业文化传播的窗口。企业文化所形成的企业特色，提高了企业的知名度和竞争实力，但这是建立在用户认可的基础上的。所以企业文化需要传播，只有传播才能提高企业的知名度和竞争力。人的任何社会行为都具有文化含义，是一种文化符号。商品流通企业营销人员的营销行为是本企业价值观念、企业精神和制度体系等文化内容的体现。这是由于企业文化具有导向、约束、激励等功能，在这些功能的作用下，使得企业员工的营销行为必然表现出本企业的文化特色，用户和顾客就是根据他们的行为感知并认可企业的文化特色，从而实现了企业文化的传播。

　　2．购物环境文化是企业文化的重要组成部分

　　企业文化的三层次结构中，环境文化属物质文化层次，是精神文化的表现形式。企业物质文化包括产品、技术条件、工艺设备、建筑设施和生产经营环境等物质要素表现出来的文化特征。流通企业由于不生产制造产品，它的物质文化主要是指购物环境文化。购物环境包括商场建筑物、铺面、招牌、卖场装饰、商品陈列、休息场所以及计算机信息管理系统等。购物环境是商场建设的总体表现，是企业的外在形象，它反映了企业的经营实力、精神面貌和管理水平。购物环境是商品流通企业必需的条件，特别是对经营生活资料的商场，购物环境会直接影响顾客的购物情绪。色彩温馨、醒目的招牌使人们过目而不忘，独具特色的门面和整洁、舒适的铺面环境（包括商品陈列）给顾客以美的感受，快速准确的收银设施使顾客感到方便可靠，等等。优雅的购物环境给顾客以巨大的吸引力。不同类型的流通企业，顾客对购物环境的要求也不完全相同，经营生产资料的物资企业，由于许多商品并不陈列在现场，用户需要有提供商品信息的计算机系统；在大型百货商场，顾客对品种丰富、陈列多样化的要求较高；对超级市场、顾客更注重“开放式和容易进出”。日本的专家曾就这个问题做过一个调查。调查选在一个有5.2万人的商圈内进行，共发出了2000张问卷，在回收的1600张有效问卷中，所得出的结果如图10-1所示。该结果也说明，从顾客关心的角度看，商品流通企业的购物环境处于重要位置，环境文化是商品流通企业文化的重要组成部分。

不同国家的企业文化模式与管理特点

　　文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。

一、美国的企业文化的模式与管理特点

　　美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。

　　美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。

　　以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。

二、欧洲国家的企业文化模式与管理特点

　　欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。

　　虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。

　　英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。

　　法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。

　　意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。

　　德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参预企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参预企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；10000~20000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。

三、日本的企业文化模式与管理特点

　　日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。

　　以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主认和内部竞争。企业是一利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业象一个家庭一样，成员和睦相处，上级关心下级，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。

　　日本是一个单一民族的岛国，但她并不封闭守旧，革新精神强，大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理，并与传统文化结合起来，形成巨大的生产力。

四、中国企业文化的现状

　　新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。在旧中国，具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢作孚先生于１９２５年所倡导的“民生精神”就是一例。

　　新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如５０－６０年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效，本章中所列举的例子说明了这一点。

　　中国是一个历史悠久的文明国家，中国的传统文化内涵丰富，其中既有积极的一面，也有消极的一面。关于如何利用传统文化中的积极因素建立有中国特色的企业文化，稍后再作讨论。

企业文化建设的原则与途径

　　一、企业文化建设的一般原则

　　1.必须坚持社会主义方向。企业是为提高人民的物质文化生活而存在，这是社会主义国家中企业存在的最基本的价值观。企业在从事商品生产和商品流通的过程中，必须促进生产发展，满足社会日益增长的物质和文化生活的需要。企业进行文化建设应把这作为它的经营思想和宗旨，使之具有明确的社会主义特征。

　　2.强化以人为中心。文化以人群为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

　　3.表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

　　4.注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

　　5。不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

　　6．继承传统文化的精华

　　马克思主义认为：“人们自己创造自己的历史，但他们并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第603页）中国企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，去其糟粕，取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈，并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中，劳动者是企业的主人，企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源，并通过这一思想的开发利用，使职工群众产生强烈的主人翁意识，自觉地参与企业的民主管理。中国民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。

　　二、培育共同价值的观念

　　作为企业文化核心的价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。

　　企业价值观念的培育是一个由服从，经过认同，最后达到内化的过程。服从是在培育的初期，通过某种外部作用（如人生观教育）使企业中的成员被动地接受某种价值观念，并以此来约束自己的思想和行为；认同是受外界影响（如模范人物的感召）而自觉地接受某种价值观念，但对这一观念未能真正地理解和接受；内化不仅是自愿地接受某种价值观念，而且对它的正确性有真正的理解，并按照这一价值观念自觉地约束自己的思想和行为。

　　企业价值观念的培育是一个长期的过程。在这个过程中，企业组织中个体成员价值观念的转变还可能由于环境因素的影响而出现反复，这更增加了价值观念培育的复杂性。价值观念的培育，需要企业领导深入细致的思想工作，善于把高度抽象的思维逻辑变成员工可以接受的基本观点。这其中，思想政治工作十分重要，它能唤起职工对自己生活和工作意义的深思，对自己事业的信念和追求。

　　由于企业价值观念是由多个要素构成的价值体系，因此在培育中要注意多元要素的组合，即既要考虑国家、企业价值目标的实现，又要照顾职工需求的满足。但首先考虑的还应是国家和民族的利益。日本松下公司的七条价值观念中，第一条就是“工业报国”，我国老一代企业家卢作学（民生输船公司创始人）倡导的“民生精神”，就是基于“服务社会，便利人群，开发产业，富裕国家”这一为国为民的价值观念。

　　三、构塑企业精神

　　企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。

　　企业精神与企业价值观是既有区别，又密切相关的两个概念，价值观是企业精神的前提，企业精神是价值观的集中体现。价值观具有分散性和内隐性，如存在的价值、工作价值、质量价值等，它是人们的信念和追求。但企业精神则不同，它比较外露，容易被人们所感觉。企业价值观和企业精神共同构成了企业文化的核心。

　　流通企业精神构塑，首先要根据商品流通的行业特点，确定和强化企业的个性与经营优势，通过这种确定和强化唤起职工的认同感，增强职工奋发向上的信心和决心，形成企业的向心力、凝聚力和发展动力；二是以营销服务为中心，引导和培育企业职工创名牌、争一流、上水平的意识和顾客第一、服务至上的经营风尚，使企业在市场竞争中立于不败之地；三是大力提倡团结协作精神，使企业形成一个精诚合作的群体，建立和谐的人际关系；四是发扬民主，贯彻以人为本，造就尊重人、关心人、理解人的文化氛围，激励职工参与意识，使他们把自己与企业视为一体，积极为企业的兴旺发达献计献策；五是提炼升华，将企业精神归纳为简练明确、富有感召力的文字表达，便于职工理解和铭记在心，对外形成特色加强印象。

　　企业精神的形成具有人为性，这就需要企业的领导者根据企业的厂情、任务、发展走向有意识地倡导，亲手培育而成。在构塑企业精神的过程中，特别应将个别的、分散的好人好事从整体上进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。北京王府井百货大楼的“一团火”精神就是以普通售货员张秉贵的事迹为代表概括提练而成。

　　四、确立正确的经营哲学

　　作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，确立正确的经营哲学，是企业文化建设的一项重要任务。

　　商品流通企业确立经营哲学，虽有某些共同的方法论要素，如“服务为本”、“用户第一”等，但各企业由于人、财、物的状况不同、所处的环境不同，每个企业选择具有本企业特色的经营哲学是可能的。确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。企业经营哲学通常应在代表企业精神的文字中体现，这不仅有利于内部渗透，而且也便于顾客识别。例如，北京王府井百货大楼“一团火”精神的表叙，既反映了企业员工奉献服务的精神实质，也体现出企业强调通过内部员工之间、企业与顾客之间、本企业与其他企业之间建立平等互助、团结友爱的新型人际关系，坚持全心全意为人民服务的办店宗旨和经营方针，以此赢得顾客和市场，促进企业发展。

　　经营哲学的确立，关键是要有创新意识，创建有个异性的经营思想和方法。英国盈利能力最强的零售集团——马狮百货公司的经营哲学，就是创立了“没有工厂的制造商”，按自己的要求让别人生产产品，并打上自己的“圣米高”牌商标，取得了成功。武商集团的创新策略是，把商品经营、资产经营和资本经营融为一体，跳出传统经营方式的束缚，在全国零售行业中创造了利润总额四连贯的佳绩。

　　五、企业形象设计

　　商品流通企业进行形象设计，首先是提供货真价实的商品，在品种、档次、价格、款式、包装等方面应有自己的特色；其次是提供优质服务，要通过营业人员的营销行为文化给顾客留下深刻的印象；第三是设计优美舒适的购物环境，这一方面有利于优质服务水平能充分发挥，重要的是刺激顾客的购买欲望和产生强烈的好感；第四是店铺门面设计，店面装饰应体现行业特点，招牌应做到新颖、醒目、反映经营特色，有利于引客进店和给顾客留下深刻印象，橱窗设计应与店铺建筑物协调，形成店面的整体美。

　　企业形象设计一般经过形象调查、形象定位和形象传播三个阶段。形象调查是了解公众对本企业的认识、态度与印象等方面的情况，为企业形象设计提供信息。形象定位是在形象调查的基础上，根据企业的实际状况，用知名度和美誉度的高低程度对企业形象进行定位。形象传播是以广告或公关方式，将企业形象的有关信息向社会传播，让更多的顾客认识和接受，从而提高企业形象。

五大流行的企业文化

　　现代中外许多成功企业的经营之道为现代企业提供了值得借鉴的宝贵经验。

民生文化。民生公司发展之所以如此迅速，和创始人卢作孚的经营成功有着极大关系。在卢作孚的长期经营实践中，一个突出的特点便是十分注重文化意识在经营管理中的作用。例如，他极为注意强化企业对职工的凝聚力，鼓励企业和职工的双向参与。他曾提出一个著名的口号：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。他把这一口号印在轮船的床单和茶杯上，逐步培养职工树立一种和公司同生存共荣辱的集体意识，在企业发展中起到来良好的作用。

松下文化。松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业文化，制定了七大精神：“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩”，充分表现了松下那种谦和、执着、一以贯之的朴实风格。

大庆文化。以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人，把“艰苦创业”作为座右铭，坚持“有条件上，没有条件创造条件也要上”的创业精神。大庆人艰苦创业、三老四严的精神，化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。

索尼文化。索尼的企业哲学其中突出的一点就是十分重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫感”伴随，这可谓索尼文化的另一特色。正因如此他们能不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别人没有的东西，适应了市场，赢得了声誉。

IBM文化。IBM公司即美国国际商用机器公司，该公司的信条就是“IBM就意味着最佳服务”。因为他们懂得，优质服务是顾客最需要的。这不能不说是IBM公司多年来一直取得成功的一个奥秘。

创新型企业文化

　　创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

　　一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

结论

　　21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。

企业文化案例分析：海尔文化[1]

　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、8600多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

　　海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

　　1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。

　　原红星电器公司的状况：

　　1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

　　兼并的利益比较：

　　——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

　　——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也很大。

　　一、海尔的“吃休克鱼”理论

　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

　　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

　　先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

　　再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

　　然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

　　海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”

　　什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

　　二、统一企业文化无形盘活有形

　　1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

　　海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

　　虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。

　　红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系、谋私利。

　　更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。

　　在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

　　8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

　　——以市场为导队海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

　　——降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。——每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2—3年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

　　派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年他只有32岁，这位年轻干部思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。

　　为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎：

　　“小神童”：一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出售)。

　　“小神泡”：一种大容量、气泡型双桶洗衣机。

　　在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们学习。

　　1995年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号。他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。

　　三、“范萍事件”与海尔文化的推进

　　海尔管理上有个““80／20原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80％的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。

　　1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍们”的错误减少。

　　《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。

　　在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：

　　——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。

　　——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。

　　——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

　　——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。

　　海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。

　　四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”

　　“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

　　企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。

　　1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了IS0900l国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61％，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50％的市场份额。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。

　　全国249家大型商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一。