王者荣耀掉分群文章列表:

• 1、一段欢乐时光还是一篇发不出来的微头条
• 2、老带新活动的6个产品壁垒
• 3、解密企业四大护城河，抢占互联网下半程防御高地
• 4、他60岁回国，做成了美国政府最害怕他做成的事
• 5、国产手机的下一个起点：打造自组织生态能力

一段欢乐时光还是一篇发不出来的微头条

你被追杀过么？我曾经被追杀过，还不止一次，不止一人。
对方五个人围追堵截，而我竭尽全力逃跑。求生的本能驱使着我，不知疲倦、趟草越墙。
一开始我不知道为什么，不论我躲在哪个角落，总是不一会儿就被五个人围攻，直到后来才知道出了叛徒。
事情要从老左决定进军手游王者荣耀开始讲，一开始为了让她迅速上手，特意让她玩了个操作简单又抗揍的角色——亚瑟。我们给她传授了使用秘诀：看到人无脑上去干，血量降到一半以下对方没有要死的迹象就赶紧跑。可惜她只记住了前半句，各种花式被杀，难得的是她这一腔孤勇丝毫不减，敌方人越多她越兴奋越冲地快。逼不得已我们只好拿出了四保一打法，估计太多人没见过四保一是保亚瑟，因为很多次对方都打字说：你们到底会不会？我们都毫不在意，依然如故。可毕竟这打法一言难尽，意料之内地输得老惨了……
眼瞅着其乐融融的写手之家王者分群里，因为输多赢少出现了那么一丝不和谐，只好暂停了外战项目，凑够十个人打内战，没想到我的悲剧就从此开始。
当时我最擅长的是程咬金，老左玩亚瑟，所以自然而然的我俩成为了两只对战队伍的上单，起初还是很快乐的，毕竟欺负老左其乐无穷，每当她被打的残血龟缩塔下的时候，我就跟她玩：我进来了，诶，我又出来了，欸，打我啊~~
或者她残血逃跑，我就不紧不慢地跟着她，就是不打死她，一直等到她要进泉水了，再给她一板斧，顺便围着她的尸体转几圈，还不忘讥笑她两句：跑累了吧？躺着好好歇歇。
后来老左痛定思痛，不知道听了谁的建议，开始玩鲁班。说是攻击距离远，可以远距离将我击杀，可惜她脑筋太直，看不到人就无脑推线，所以草丛就成了我的常驻地，每次我突然跳出来的时候，她嗷嗷喊着逃跑，估计血压都得飙升。尤其鲁班的形象设计是一双小短腿，逃命起来看着喜剧效果满格。每次我跟着残血的她往泉水跑，都调侃她：迈大点步啊，蹦~~哈哈
她打野怪，我从草丛蹦出来抢怪杀人；她补兵我跳过去就是一通乱砍；她残血龟缩塔下我开着大招冲进去将她拿下……
我承认我是有点嚣张了， 惹了众怒也活该。后来不论谁跟老左组队，完全把输赢扔在一边了，经常出现我正在塔外对着残血的老左挑衅，突然就冲出四个人围殴我。为此我把两个召唤师技能都换成了疾跑和闪现，就是为了逃命快捷方便。不就五个人么，想我程咬金手持两把大斧，疾跑、闪现、大招回血在身，不带怕的。虽然逃得稍显狼狈，但要想弄死我还是没那么容易的。
我依然蹲草丛、抢野怪、陪残血的老左跑步、在泉水外围着她的尸体转圈，虽然免不了也会死，但还是乐在其中，直到后来事情起了变化。
他们从游戏一开始就对我下杀手，上线就被五个人围殴致死或者残血逃离，根本发育不起来。老左被我欺负的时候，好歹还能欺负欺负小兵，他们是丧心病狂的其它路也不管了，就蹲着等我上线，看到我就一拥而上，扛着塔也得将我先杀之而后快。
后来我学乖了，没事就跑野区去偷野怪，但无论我跑到哪，他们五个人总能向我聚拢。有时候被逼得没办法了，只能跑到他们的高低去送塔，然后他们五个人就围着我的尸体，左转三圈、右转三圈，打字说：萝卜我们给你超度了，你走好啊~
我开始觉得事情不对劲儿了，因为太多次我老老实实、安安静静地在草丛思考人生的时候，老左总会领着四员大将将我团团包围。后来我才知道，老左居然忽悠着他们偷偷开微信语音，我方队友居然无时不刻的在出卖我的位置，简直太丧心病狂了，从此以后王者荣耀对我来说，已经变成了极限逃生，我死遍了召唤师峡谷的每一个角落，他们在所有角落转过圈，除了我方泉水里……
现在想来，真是一段欢乐的时光啊，后来我到内蒙工作，就再也没有玩过游戏了。只有一次听老左说她的亚瑟已经玩了几千场了，有时候组队，不明真相的队友看到她的使用次数，经常会有人说一句：咱这是个老亚瑟啊，上路稳了。我暗暗的想，能说出这种话的人，还是没经历过社会的毒打啊，然后，就没有然后了……

老带新活动的6个产品壁垒

“老”狭义指已注册的用户，广义指活跃用户或者参加活动的用户；“新”狭义指未注册的用户，广义指沉默用户或者未参加活动的用户。普遍以狭义定义老带新活动的目标用户，广义的目标用户代表着老带新活动的使用范围在扩大。

马克思说人的本质是一切社会关系的总和，老带新活动借助人与人的社会关系获得生产价值。价值是借助用户的社交关系，转化率高、成本低、用户精准；无须在外部渠道打广告，没有广告成本。本质是通过社交软件引流，老用户依靠新用户的操作获得奖励。

老用户邀请、新用户参与，形成完整的老带新活动；而邀请必定伴随分享，老带新活动是有目的的分享。

一、老带新活动形式

当产品发展到一定阶段（自传播阶段），忠诚度高的老用户可以带来新用户时，适合开展老带新活动。

活动的五个目的

活跃老用户

唤醒沉默用户

拉新用户注册

拉新用户参加活动

拉新用户消费

唤醒沉默用户也是老带新活动的目的，通常认为沉默用户已经流失，不存在用户价值；但通过老带新唤醒沉默用户，恢复用户价值。

例如：王者荣耀通过微信、QQ唤醒用户——“你的朋友已经52天没有上线，快邀请他开黑。”沉默老用户上线后可获得奖励。

根据操作和规则分类：

分享活动：只需要老用户完成分享动作，老用户不必带来新用户。

助力活动：这已经属于营销裂变的方式，邀请好友（包括已注册或者未注册好友）助力活动，帮助老用户获得奖励，新用户注册可能不会获得奖励。

邀新活动：新用户必须注册、消费、使用产品。

根据活动时长和频次的性质可归类为常规性活动和非常规性活动（下文会提到此定义如何影响产品设计）。

二、邀请活动业务流程图

投放位置、传播渠道、分享方式、获取方式等是老带新活动的业务流程中必须思考的节点。

产品规则、逻辑、判断要结合业务流程，绘制活动流程能帮助你梳理业务流程，以下是常见邀新活动的业务流程。

对比邀请流程发现，链接/图片的步骤比邀请码的步骤少，这是否意味着前者一定是最好的邀请方式呢？

不是的。

链接存在被屏蔽的风险，而邀请码的屏蔽风险很小。邀请码更灵活，即使邀请码被屏蔽了，还可重新设计邀请码进行反屏蔽。

产品中有一个Less is more的原则，复杂的东西一定是错误的。降低分享的用户操作成本，越容易操作越容易分享。

1. 平台内部信息投放

老带新活动对的第一环节，告知用户活动信息、适当引导用户分享。

流动活动入口：启动页、弹窗、广告位、页面浮窗提示，使用产品后台配置活动入口。结合用户操作路径和分享的内容选择分享入口的位置，例如抓住成就炫耀用户心理的活动在完成任务、结束订单时提示用户分享。

固定活动入口：页面固定的位置，因为是固定的，通常不开发后台功能。固定入口最好放在个人中心页，便于找到；适合常规类型的活动，规则不可轻易更改。

2. 挖掘用户的传播渠道

老用户价值在于其潜在社交价值，发掘用户的各类社交账户——微信、QQ、微博、钉钉、支付宝、淘宝等平台的社交功能。

3. 用户的分享方式

H5链接/图片-二维码/小程序：点击链接或者识别图片中的二维码打开页面，在页面中参与活动。小程序和H5链接的邀请流程几乎一样，只是不用下载APP；前提是产品对接开发了三方平台的小程序。例如在微博分享博文给微信好友，好友收到此博文的小程序链接，点击小程序链接打开微信的微博小程序。

文本字符串：文本内容/邀请码，复制到特定软件打开或者输入到特定软件中。

三、用户心理：影响分享意愿的因素

1. 老用户心理

（1）内容主导型

无须奖励，用户主观上产生分享动机。在内容社区中，UGC、PGC，优质的内容引起用户共鸣，获得用户的认同；对于非内容软件可以依赖其业务场景制造用户内容。

知识分享型：对于内容型社区的用户分享心理，例如分享公众号文章、知乎问答、微博博文。

情感触发型：针对内容进行情感升华，例如网易云音乐评论。

成就炫耀型：对于重点互联网公司，抓住用户行为，让其在消费中取得成就，例如支付宝年度账单。

网易云音乐评论图片

（2）奖励主导型：利益驱动，用户拉新的目的性强。

（3）内容-奖励结合型：结合内容主导型和奖励主导型，双重因素刺激用户分享和拉新。

2. 新用户心理

熟人推荐型：对熟人的熟人的天然信任感，熟人分享的信息更容易被打开。

奖励主导型：为了获取奖励，有些用户仅是薅羊毛，收割奖励后就流失了；有些用户成为忠实用户，这是一类用户漏斗。

推荐-奖励结合型：结合熟人推荐型和奖励主导型，双重因素刺激注册。

四、用户奖励：刺激分享的手段

1. 了解奖励的内容

实物奖励-商品：涉及用户兑换商品、邮寄商品。依据业务形态和购买渠道，比较适合电商类软件，否则为了收集用户的邮寄地址，线上发放奖励时需额外开发地址输入功能；线下发放奖励时需联系获奖人，人工成本太高。

（瑞幸咖啡结合其新零售模式奖励其门店售卖的咖啡）

虚拟奖励-卡券、积分、特权：优惠券、折扣券、代金券、成长值、爱心捐赠、积分、特权功能（例如微信读书20天无限的卡）等虚拟数值和功能。其中特权与付费功能或会员体系挂钩，特权奖励同时是一种产品试用营销。

三方奖励：在商业合作的业务场景下由第三方负责发放的奖励。线上奖励需要我方和第三方对接API接口，根据实际情况开发产品功能；线下奖励需要我方提供用户的文档详情，包含用户ID、奖励内容、奖励时间等。

2. 规则与门槛：预估成本、收益与合理分配

第一步，精准用户画像

奖励的对象只有老用户和新用户，刺激老用户分享和邀请，刺激新用户注册、消费、参与活动。

分析已有用户数据，进行用户画像，不同城市、年龄等用户群的使用路径、平均用户收入（ARPU）、平均浏览时长等。

第二步，预估收益与成本

收益新用户注册，最终目的是新用户带来收益（例如内容社区的KPI是点赞、评论；电商软件是为了促成用户交易）。最直接收益是新增注册用户和新增消费用户。

成本决定奖励数量与质量，用最合适的成本带来最大的收益。如何确定奖励内容，根据业务形态设置奖励，数据分析、如果业务刚开始没数据，只考虑成本，那就拍脑袋决定吧。

第三步，合理分配奖励

按比例分配：普遍性奖励，在同样的操作下所有用户都能获得一样的奖励；差异性奖励，在同样的操作下，部分用户能获得奖励、奖励的内容有可能不同。

按步骤分配：互联网现状是获客成本越来越高、获客难度越来越大，当新注册用户不是目标用户，为避免出现薅羊毛现象，使用分步奖励的规则。业务流的不同设计分步骤奖励：好友注册、好友消费、好友参加活动，根据用户生命周期。

按区域分配：区域差异性奖励：不同地区的平均居民收入（地区GDP经济发展水平）用户消费水平的高低和用户习惯差异

五、实现产品：前后台功能贯通

确定产品功能是否满足活动规则，不满足则需要进行产品功能开放，有些公司区分前台产品经理和后台产品经理，有些公司不区分。产品经理根据自己前后台的形式去设计和实现产品，让前后台功能贯通。

1. 产品分析决定如何实现老带新活动

（1）是否开放后台？

非常规性活动开发后台，后台可任意配置活动规则；常规性活动可以不设计后台，后端程序写一个一次性的活动规则。

（2）开发几个后台活动？

以邀请有礼活动为例（老带新活动），老用户邀请是拉新的传播途径之一，拆分成两种活动——新用户注册活动、老用户邀新活动，两个目标对象分别设置活动规则。

老用户邀请是拉新的唯一传播途径，设计一种特殊的老带新活动，不予奖励非老用户带来的新用户。某些场景下，产品的新用户注册人数趋于稳定，用户在自然条件下稳定增长，不奖励自然而来的用户，只奖励通过拉新手段非自然而来的用户，减少活动成本。

（3）设置的规则还要额外开发功能吗？

具体问题具体分析，针对特定用户群体的奖励需要开发用户分层和用户分群功能。

2. 后台实现：可配置活动规则的后台功能

广告管理：通用型的广告配置，配置图片、展示人群、展示时间等规则，点击图片打开活动详情，配置H5活动链接或者关联活动详情页面。

活动管理：长期进行（覆盖整个产品生命周期，或者说或者周期长达1~2年）、活动规则改动频率不大不用配置后台；活动频率高、时间短，需要配置管理后台。活动大同小异，本质上就是确定时间、对象、奖励、地点的规则集合。

3. 前台实现：简洁的用户端活动展示

H5显示：通过数据接口实现展示内容匹配后台，适合同一活动的差异展示；页面是一张图片，不调用后端接口，适合无差异活动的展示。

设计原则简洁清晰，便于分享、易于浏览。页面长度尽可能短，最好是一个屏幕的长度，减少滑动次数、减少H5下载时间。

活动展示：依据常规性活动、非常规性活动设计传播流动活动或者固定活动入口。

数据和功能：老用户查看邀新用户数、邀新用户ID和用户带来的收益。例如抢火车票助力活动，能看到每个用户的头像和贡献的收益。

4. 6项产品壁垒与解决方法

（1）自定义分享引导页

分享引导页可决定分享到哪个平台，在第三方平台继续分享时可自定义分享引导页或平台默认分享引导页。有些三方平台的默认引导页可能不包含目标用户的社交平台

（2）技术层面上识别用户ID

使用胖URL，带用户ID的URL（统一资源定位符），胖URL还能查询用户ID相关的增量状态（下文提到的数据分析可以使用这项技术）。

根据用户ID生成唯一的邀请码，一对一的关系，以此关联用户ID。

（3）预防因版本更新导致活动参与率低

案例：用户没有更新到最新版本无法参加活动，流失了可能参加活动的用户。

关联H5链接/邀请码与活动等APP的任何新功能都要更新版本，此时要提示用户更新。不要强制更新（不更新版本不能打开APP），为了完善分享功能而本末倒置，影响用户体验。

为了解决这一问题，除了提示用户更新，还可以获取手机系统WLAN下自动更新软件的权限。

（4）防止域名拦截和屏蔽

原因如下：

防止传播机制：同一链接分享次数超过了平台的限制，达到限制次数后被拦截。

网站内容违规（下图截取自微信平台），其中要注意诱导分享传播，合法营销活动也会被屏蔽。

恶意竞争：传播平台主动屏蔽同类型竞争软件的链接（聊天宝借助微信、QQ传播链接，链接直接被封杀）；同行恶意竞争举报次数过多导致（找人刷举报或者使用人为举报链接软件）。

域名的不良记录：域名之前使用者产生的黑历史，例如被用户在平台渠道被举报过。

第三方平台产生的链接：有赞、凡科平台制作的H5，封链接不封域名

解决方法就是为用户生成唯一的链接，或者使用邀请码，直接避免域名拦截。

（5）自动识别剪贴板内容

案例：淘宝的商品链接被微信屏蔽，在微信中复制商品链接，从后台切换到淘宝客户端，淘宝立即跳转到相关页面。

本文不讨论如何实现代码，只讨论利用自动识别剪贴板内容技术能解决的问题，可以减少把邀请码粘贴到输入框这一步骤，不需要在软件中新增一个邀请码输入框。

（6）补充特殊情况的产品规则

案例：按照位置来配置用户奖励和配置前端接口时，当无法精确定位用户位置信息，用户无法参加活动。

由于位置信息由手机硬件上报，位置等级有洲、国家、省份、城市、县/区、乡/镇，手机定位等级大于后台的位置等级时，存在逻辑矛盾，用户不能参加活动。产品不能解决所有问题，不能让手机上报符合后台配置规则的定位。

补充活动规则，禁止无法定位的用户参加活动并在前端弹窗提示；或者按逻辑奖励无法定位的用户，奖励逻辑可自定义，按照最新时间创建的活动规则奖励、按照北京的活动规则奖励等等。

六、数据分析：从产品跟踪和提升活动效果

这是老带新邀新活动的数据分析指标模型（在此基础可根据时间、地点做图表分析)，产品提前与后端程序员和数据运营评审数据，评估统计难度并做相应产品策划，比如页面数据需要产品层面进行数据埋点，统计用户事件。

在一级分类中，页面指标从用户浏览和操作角度分析，判断页面传播效果；活动指标从奖励和用户角度分析，判断奖励与收益；环比指标是活动前后对比，判断活动结果。

根据数据分析指标的结果，寻找效果不佳的原因，及时调整和优化活动。

分享率低：奖励不吸引人（成本小）、奖励门槛过高、操作太复杂。

优惠券使用率低：券的面额不合理（面额太小无吸引力或面额太大无法抵扣）、券使用时间（不符合用户消费频次）。

活动效果不好不一定是产品问题，产品不能解决所有问题，运营要跟产品一起给力。运营不尽力推广和宣传，没有线下推广、社群宣传、SMS，线上宣传力度不足（弹窗、广告只显示一周），一昧要求增加需求优化产品是不可行的，没有活动效果就没有产品开发资源。

产品能进行可行性优化，在分享率低时，增强分享的操作引导、精简页面；其它优化需要调整运营规则。

七、活动案例分析

领取新人礼包的主流方式是只输入手机号领取、无须输入验证码，这种方式减少操作步骤，手机号码的唯一性决定了新人注册的奖励不会被冒领；接入三方平台小程序可以减少链接被屏蔽的风险。

1. 支付宝邀新活动

微信邀请和面对面邀请都是生成二维码，二维码不能在微信中直接扫码识别，已被微信屏蔽，如果用微信扫支付宝邀新二维码，微信会提示用户复制网址用浏览器访问页面，输入手机号码可领取红包。

支付宝的邀新步骤太繁琐，增加了三个步骤，长按复制链接、打开浏览器、粘贴链接，阿里和腾讯支付业务的竞争关系决定其繁琐性，毕竟对竞争对手仁慈就是对自己残忍，微信不会允许竞争对手渗透导自己平台上，为对手做嫁衣。

邀新流程1：老用户在支付宝生成邀新二维码——老用户分享给好友——好友保存图片到相册——打开支付宝或者浏览器扫一扫——从相册上传该图片——领取奖励

邀新流程2：老用户在支付宝生成邀新二维码——老用户分享给好友——好友长按识别图片——长按复制链接——打开浏览器——粘贴链接——输入手机号码——领取奖励

2. 瑞幸咖啡邀新活动

瑞幸咖啡与支付宝不同点在于其与微信没有竞争关系，链接没有被屏蔽（在瑞幸咖啡APP中分享链接或在瑞幸咖啡小程序中分享小程序链接都能打开），好友输入手机号码领取奖励。

作者 鲸和月亮海

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解密企业四大护城河，抢占互联网下半程防御高地

2019年整个互联网的资本寒冬到来，线上流量枯竭，增长乏力，就连最后一根救命稻草，下沉市场的流量红利窗口目前也在加速关闭，而且这个速度会远快于移动互联网红利消亡的速度。

互联网时代，给了每个创业者机会，我们经常能看到新晋的创新者，在这个领域内上演蚂蚁吃大象的戏码，比如拼多多、趣头条、瑞幸咖啡的出现，就是最好的佐证。但是我们把视野再放大一点，更宏观的格局依然是PC互联网时代形成的BAT三巨头，移动互联网时代形成的TMD（头条、美团、滴滴）三小龙，依然名列前茅，依然强大，强者恒强才是这个时代的主旋律，他们都善于抓住时代变革的红利，然后迅速在自己的领域扩大战果，保持自己的先发优势，而其中最重要的一点就在于——"长期巩固自己的护城河"，如果我们说增量时代是依靠红利和创新的进攻姿态，那么存量时代我们还需要更多的防御姿态，也即我接下来要说的企业"护城河"，我相信互联网的下个十年，只有攻守皆备者，才能取得最终的胜利。根据芒格老爷子的"护城河"理论，我下面主要从4个方面来谈下我自己的理解，分别是无形资产、转换成本、网络效应、成本优势，它们也基本可以作为评判一个企业是否有核心竞争力的重要标尺。

一、无形资产护城河

企业的无形资产护城河主要是包括品牌、专利技术和政府许可这3类，从护城河的防御强弱来看，政府许可＞专利＞品牌，它们分别是从政策管制、技术研发、用户认知中去建立壁垒，阻断市场中潜在竞争者进入，从而持续保持自身领先地位。

1、品牌护城河

品牌护城河主要表现在两方面，第一个是认知能力，能够快速区别于竞争对手，在消费者认知中脱颖而出，第二个是溢价能力，能够产生较为长期的高额利润。

品牌的认知能力主要是体现在用户选择某一品类时的直接搜索能力，也就是说用户能不能第一时间想到你。比如我们夏天想买空调，第一时间会想到格力，比如我们想吃炸鸡时，第一时间会想到的是KFC。

品牌的溢价能力主要体现在消费者愿不愿意为产品付出更高的价格，或者是为其进行长期付费。这种产品大多是追求差异化战略，可以满足消费者更高层次的需求。比如高端品牌酒的飞天茅台，常年价格上涨，但消费者仍为之买单，比如各类奢侈品LV、GUCCI等，价格越贵，越有人乐意为此买单，其实这个背后就是品牌的溢价能力，也是每个使用它的人的身份象征。

品牌从某种程度上来讲是对用户预期的一种承诺，当用户初次使用品牌产品后，会形成消费记忆存储在大脑中，这些信息会成为消费者下次购买的决策依据。而对于那些没有品牌的产品，也即消费者在消费时会遇到不确定性，人们在获取东西时，都有天然的风险厌恶偏好，所以有好品牌的产品，会更具有优势。

所以建立品牌的护城河，核心要义就在于持续兑现用户承诺，注意是“持续”，断了一次都不行，比如海底捞火锅兑现的承诺就是服务好，你在等座的时候提供美甲服务，吃火锅之前给你挂外套，拿眼镜布，拿手机塑胶袋，发现你一个人用餐时，在你的桌对面放置一个小熊，缓解你的孤单。

总之品牌要传达出来核心价值观，是需要一个个具体事例，不断去做强化，才能达到自身目的的。所以对于品牌护城河，要义就是坚持长期兑现用户承诺。

2、专利技术

专利技术，顾名思义是指被处于有效期内的专利所保护的技术，同时专利技术会随着专利有效期的结束而变成非专利技术，过期的专利技术将可以无偿使用，但是在专利有效期的技术，可以使得企业在整个市场窗口期，获得前所未有的竞争力。

现在提及诺基亚，我们可能剩下的更多是唏嘘，缅怀一代王者的落幕，甚至还以为它破产，已经不复存在了。让我们大跌眼镜的事实是，诺基亚非但没有进入"死亡通道"，反而呈现出一片"生机勃勃"的景象——2017年诺基亚全年营收为231.47亿欧元，约1845亿元人民币，而小米公司去年全年营收仅为1146亿元。这其中的一部分收入，就是依赖诺基亚的科技业务，主要专注于技术研发和专利授权、数字健康等。

根据国家知识产权局的统计数据，目前诺基亚持有约3万项专利，大多与2G、3G和4G移动通信技术有关，即将商用普及的5G网络技术相关专利也在诺基亚手中，几乎所有手机制造都绕不过诺基亚的专利，连苹果、三星都要支付专利授权费。

单单靠着这些专利，诺基亚每年就有一笔巨额的收益。可以说，如果诺基亚没有这些核心技术，恐怕也很难活到现在，这就是技术专利护城河的商业价值所在。

那么如何去建立自己的专利技术，我觉得可以从以下几点入手：

①申请专利技术时，需要更多考虑的是应用场景，有些专利申请下来，其实意义不大，属于一些极度边缘的技术，要完善创新机制，所有的创新都要基于市场需求，基于解决问题，或是现在，或是未来。尤其是关键技术，关键技术是指在一个系统中起到重要作用且不可或缺的环节或技术，这类技术越早申请，越早封锁，获利越多，比如华为拥有的部分5G关键性的专利就属于这类技术。

②申请专利技术并非是需要有较大革命性突破，或者是有系列研究发明的才可以申请专利保护，只要是一丁点技术上的突破，能够解决一类问题并且带来效益的就可以申请专利，所以哪怕你自己不是什么科学家，只要你关注细微处，找到合适的适用场景，就能发现不一样的新技术应用。

③如果发现该行业中有些核心专利技术已经被竞争对手申请，同时自己也无法通过技术突破去逾越这个障碍，那么就可以围绕着它的这一专利，申请诸多相关的外围专利，逼迫竞争对手在开发上无法正常进行，从而达成双方和合作，获得利益。

3、政府授权

这类护城河一般出现在电信、医疗和金融等政府高度管制的行业当中。比如近年来发展火热的互联网医疗，随着互联网的发展与深入，人们在线上购物、外卖、打车之外，对于网络购药的需求与日俱增，相比去医院挂号看病、购药或寻找实体药房购药，网络购药存在诸多便利和优势。但是同时药品的销售，也不是你想卖就能卖的，网上药店必须建立在实体药店的基础上，同时具备"互联网药品交易服务机构资格证"和"互联网药品信息服务资格证书"，才能进行网上售药。

这2个证件，想办下来也没有那么容易，需要专业的场地，还需要配备药师或者医疗器械人员等，另外如果要在线上售卖处方药，还需要有医师开具的电子处方单等，这个又需要医师在具备互联网医院资格的医院进行备案，拿到开展互联网诊疗活动的执业许可，才能从事线上的健康咨询业务，所以整体来讲，这一系列的政策门槛，就已经将很大一部分从业者挡在门外了。

关于政府的授权，这边更多是要出于产品或者项目的社会意义考虑，同时还要展现出自身企业有从事目标业务的能力基础，这样更加便于去获得目标授权。

二、转换成本护城河

转换成本是指用户从一个产品转向另一个产品需要支付的代价总和，这其中不光包括显性成本-金钱，还包括我们很多的隐形成本，时间，体力，情绪，甚至会产生未来损失的机会成本等等。如果一个产品或服务做得让用户难以割舍，就可以说这个东西是具有转换成本护城河的。

著名的产品的大神，俞军有一个产品价值公式：

产品价值=(新体验-旧体验)-转换成本

这个公式从另外层面反馈的核心观点是，若希望新产品失效，无法攻破自有旧产品的城墙，获得市场增长，那需要做到下面的公式：

转换成本可以简单分为两类：

第一类是显性的成本，也即是可以去用具体数值衡量的，如经济上的转换成本，包括利益损失、金钱损失等，又或者是时间上的冗余和浪费。比如一个系统重新上手学习，需要额外花费时间，所以近年来发展特别快的各类SAAS工具，都把操作的难度降低，让你可以很快熟悉上，一旦你使用上了，你的各类业务数据、财务数据、重要协同文档都在上面跑，这些都变成了之前的沉默成本，你再想逃离这个软件，去使用其他产品将会变得异常的艰难。

第二类是隐形成本，也即不太容易去衡量的，比如人的精力损耗，情感损耗，本身个体的行为习惯养成等，相比较而言，隐形成本的转换成本比起显性的成本更加难以被竞争对手克服。这个尤其是在同类互联网社交产品上显得尤为突出，用户在某个微博平台发表了自己的心情感言之后，几乎很难再切换到另外一个平台去发同样的内容，这种"不情愿"就构成了用户的转换成本，在比如你熟悉了微信语音，按住开始对讲这种操作之后，你就很难再去适应其他产品，点击之后录制这种操作。这些都构成了原来产品的护城河，这些习性是人类骨子里面的基因决定，改不了！

再举个大家身边熟悉的例子，一些商场喜欢搞会员的积分商城，购物之后攒积分，积分累计到了一定值可以兑换等额的礼物，但是积累的周期可能需要持续买3个月，那么这3个月你的日常生活用品开支也就基本被锁定了，因为如果你跑到其他位置去购买东西，等于说这些积分就白赚了，同时你为了兑礼品，还需要不断的持续投入，这个其实本质来说就是增加了用户的沉没成本，也即损失厌恶。

另外还有一点值得关注的是，如果你想去攻击竞争对手的转移成本护城河，那你首先也要了解他的核心价值点在哪里，然后降低甚至斩断用户和竞品价值点的联系，比如"五大行"银行的VIP客户，存款达到了一定金额之后，就能享受该银行的各种特殊服务，包括个人理财、健康、出行、留学等服务。一个非常好的进攻案例，就是招行打出的宣传语，"他行VIP就是我行VIP，请出示任意银行VIP卡即可进入贵宾室办理业务"，一下就把别人家的壁垒给瓦解了，不得不服！

所以总结一下，关于转化成本护城河，我们主要是通过利用显性和隐性成本的增减，来使用户持续使用我们的产品，增加防御力，如果去进攻竞争对手的护城河，主要是斩断用户和竞品所提供的核心价值点的联系。

三、网络效应护城河

网络效应是指一个网络的价值，与网络中的节点数成正比，比如社交网络中，加入到社交网络中的用户数量的平方就是该网络的价值，这个也是即著名的"梅特卡夫定律"：产品的价值等于用户数量的平方。

据统计自1994年以来，网络效应大约创造了科技行业70%的价值，很多公司的从中受益，包括Facebook，亚马逊，阿里，腾讯等，网络效应也基本上可以算是互联网公司构建自己护城河的“超级杀手锏”。

通常情况下，网络效应有这么几个特点：

①时间的复利效应

随着时间的不断推进，产品的用户数一旦越过价值临界点，将会出现几何倍数的增长，同时先发创新者可能会坐享网络红利，实现赢家通吃的局面。最典型的就是腾讯的微信，很早期的时候我们是用的移动QQ通过打字交流，但是后面微信抓住了移动互联网的红利，做了语音对讲，以及通讯录快捷导入好友的功能，一下拉了很大一部分群体来使用微信。

目前微信日平均用户已经达到7亿多人，全国14亿人口，微信月活跃就达到了11.5亿，是中国用户量最大的APP。试问当所有人都在使用微信时，即使出现一个比微信更优质的通信工具，如果你要联系的亲戚朋友都不在该网络上面，那这个产品对你而言还有多少价值？这也就是为什么后面扎堆发布的多闪、马桶、聊天宝，集体阵亡的缘故，若老产品的时间复利效应稳固，新产品无法进攻其核心价值点，最终都将是徒劳无功。

另外一个常识性的数据表示，我们可能在微信上保持长期联系的会有250多人，高频联系的可能有30人左右，如果一个新兴的产品，不能把这些网络群体在短时间内，一锅端的进行集体迁移，那么想要打败微信几乎是不可能的事情，只能在其他细分领域中在做创新，或者等待下一波的技术变革。

②去中心化的新陈代谢

好的网络效应是去中心化的，也即平台上的每个节点对整个网络价值是相对平均的，没有特别核心的超级节点，且部分节点脱网，不会对整体网络造成毁灭性的打击，同时一段时间之后，会有新的节点进入，老的节点退出，完成整个网络的自愈和更新。尤其是在双边市场型网络上体现的尤为突出，比如淘宝和天猫，其实就是一个供需匹配的模型，双边的规模都会随着另外一边的规模逐渐上升，同时在单边中又存在着一定的增长抑制性，也就是需求的节点规模决定了供应节点的规模，比如1个人需要买衣服，但是网络中存在10个供应商，那么可能10个都赚不到钱，最后部分就不得不撤出网络中；10个人买衣服，只有1个供应商，那么之后其他外部系统的节点又会融入到这个网络中做补充；

③跨边的协同效率

正向网络效应会使得跨边的连接协同效率提高，这种效率的提升不光体现在用户和用户之间，还体现在产品与产品之间，业务与业务之间的协同，比如美团，当其平台上面加载了多种服务时，美食、休闲玩乐、酒旅和打车等，对于同一个用户，他其实就可以消费更多的产品了，一个很明显的场景就是，一个用户在美团上定了一家餐馆的团购，然后从家里打车到店，最后酒足饭饱之后，去餐馆周边的电影院看了一场电影，从某种意义上来说也就是业务与业务间形成了网络效应，使得同一个用户的消费场景纵向进行了延伸；

④节点的边际递减效应

网络效应向内看，其实存在着边际递减效应，也即随着一系列新节点的加入，它对于整个网络价值的增益是逐步递减的，而且会逐步趋向于0，Facebook曾表示社交网络中接入的第20亿个用户在改善社交网络连接和用户行为模式方面几乎毫无作用。这其实本质上来说是因为每个节点都是有着自身连接的最大负荷量的，所以网络效应的增长速率也逃不开"S"曲线的魔咒，最终会遭遇极限点。

⑤大鱼吃小鱼的马太效应

网络效应向外看，存在着马太效应，也即强者恒强，大的网络发展到一定阶段，突破临界点之后，其他同类型的小网络就始终无法超越，甚至会把小的网络给吃掉。所以我们会看到，就算到了现在，BAT在各自领域的格局里依然无人出其右，阿里牢牢把握着电商入口，腾讯依然占领着社交的山头，而百度在搜索上的技术也依然遥遥领先。

所以基于以上网络效应的5点特性而言，我个人认为它其实是最强大的“护城河”，因为它的投入产出比是极高的，而且一旦突破临界点，将无法撼动。任何一个想击溃它的，要不就是短期内迅速建立相同的规模的网络，要不就是创新，从另外一个维度去构建新的网络，然后击穿它，但是对于大多数潜在竞争者而言，一般都会望而却步。

创造网络效应的方式，核心原则是"用户价值裂变"，常规打法为下列三步：

1、 把握窗口期，找到自己的核心用户（小切口、高裂变），例如：猎聘网发展于猎头之间，瓜子发展于二手车市场；

2、提供拳头产品（强刚需、低门槛、高粘性），舍九取一，抓住单一场景，迅速扩量；

3、当用户指数级裂变之后，会产生出众多的独立特性分群，接下来需要识别需求，持续迭代产品，挨个进行横向扩展，按照人群基数由大到小差异化进行满足，总之符合人性，持续去做。

网络效应护城河的构建，我们需要理解它的5个特性，基础打牢固之后，就可以持续享受时间给自己带来的利益回报。

四、成本优势护城河

如果说网络效应大部分是指企业向外看的竞争优势，那么成本优势就是企业对内的看的护城河，其核心主要体现在三点上，资源的稀缺性，先进商业模式以及规模效应，换一句中国的俗语就是“人无我有，人有我优，人优我快”。

①资源的稀缺性

每个人，每个公司，每个国家都有自己的天然禀赋，这些一般来自于大自然的恩赐。比如地理位置，对于武汉这个九省通衢的城市而言，它对于国内的物流成本就会远低于北上广，因为它坐落于中国的中心，去到任何一个位置都非常便利，而做外贸的话，沿海城市，又会比内陆城市来得更加有优势；再比如特有的物产资源，沙特阿拉伯在2005年，石油产量5.26亿吨，居世界第一位，出口石油4.3亿吨，剩余可采储量363亿吨（占全世界储量的26%），三项指标均居世界首位。

这其实就是所谓的"靠山吃山，靠水吃水"，我们都需要更好的自我识别天赋，并提炼出来加以应用，这些特性是外人难以复制的，也是我们的绝对“天险”。

②先进商业模式

这里的模式包含着关于企业经营的一切流程，包括生产、管理、运营的所有流程。比如我们看到的柔性化定制就是其中比较有超前的生产流程：

来源：阿里巴巴研究院-新零售报告

C2F的全新模式，也即按需定生产，最好的方式就是客户要什么我们就直接生产什么。这种模式的好处在于，提前了解用户需求收集订单，降低库存风险，加快资金周转，极大降低企业的滞销风险。

3D打印就完美的诠释了这种模式，而大部分其他的行业则是需要高度标准化，高度模块化的才能达到这种水平。比如宝马汽车，把自己的产品拆分成车身，内饰，轮胎等等，让用户通过一个虚拟的组装车间来完成自己爱车的拼搭，最后根据这个模型去生产车间里面找配件完成生产。比如我们看到的近几年比较火热的众筹模式，用团购 预定的形式，通过互联网和SNS社区传播，向公众展示创意，并募集资金，达成既定生产金额后，再开始投入生产。

而目前我们大多数人都是先生成出来之后，再去试探市场需求，这样做法的单个产品成本其实是远高于C2F反向定制的。

③规模效应

规模效应是成本优势护城河中最为常见的，也指公司生产规模达到一定程度而使生产、管理成本下降，从而利润增加的现象。这边要着重说一下，组织规模的人数提升，导致的组织效率下降，这种不在我们说的规模效应之中，以下讨论的规模效应，主要是指单位的费用成本降低，下面举2个例子：

1）生产量越大，单位产品的生产成本越低

产品的成本一般构成来源为两个，一个是固定成本，一个是可变成本。

对于一家工厂来说，无论是生产1件产品，还是10万件产品，它每天都需要固定支付人工、水电、房租，设备折旧等费用，而这些都是我们所谓的固定成本。而每生产一件产品的原材料成本则是变动成本的，随着工厂生产产品的数量增加，就会把整体的固定成本给摊薄，单位产品成本就越低，在市场的价格就越可能具有竞争力，这就是规模效应，在生产企业中的体现，也是商业的基本常识。

2）订单越多，配送效率越高

美团去年8月份发布2019年第二季度业绩，从细分业务看，餐饮外卖业务依旧保持了强劲的增长势头，营收达128亿元，收入为饿了么口碑的2倍多。同时本季度毛利翻番，总额达到29亿，毛利率也由15.8%上升到22.3%，这毛利高速增长背后离不开配送成本的降低。

　　在去年7月27日，美团外卖的单日订单完成量突破3000万单，这也就意味着全国各区域的订单密度也相应增加，骑手在一次骑行中能收集到更多的配送订，这样就可以进一步降低每张订单的平均配送成本，这依然也是规模效应在起作用，它的下降势必会大幅降低美团外卖的总成本。　　

结语：

完美护城河

商业竞争的本质其实逃不开8个字，"成本领先，产品差异"。对于企业的护城河来说，无形资产、转移成本就是产品差异，而网络效应、成本优势就是成本领先。这4种形态的护城河也不是相互独立的，而是互相协同，互相增益的，互相转换的，网络效应会带来品牌心智，成本优势的模式创新可能会带来技术革新，我们每个企业都需要找到自己的禀赋，在自己擅长的领域内，筑起足够高的护城河，才能抵挡住外来竞争者的攻击。愿互联网下个十年，我们都是攻守兼备的创业家~

#专栏作家#

囧囧有神（个人微信公众号：jspvision，囧神产品观），人人都是产品经理【2018年度最受欢迎】专栏作家，起点学院导师，成均馆大学企业讲师，混沌大学创新翰林，10年互联网经验，产品运营专家，Team Leader。

他60岁回国，做成了美国政府最害怕他做成的事

2004年的一天，在横跨太平洋的某个航班上，坐着一位清瘦、儒雅的老人。其平静的外表下，涌动着一颗沸腾的心。

临行前，美国政府清查了他的电脑，没收了他手上所有的工艺配方和设计图纸，以为这样就万事大吉。但多年后，这位老人却让他们付出了代价。

2015年2月，美国商务部宣布，解除等离子刻蚀机对中国的出口限制，理由是中国已经可以生产相同水平的设备。

迫使美国政府做出这一决定的正是这位老人，他的名字叫尹志尧。

壹

离开美国之前，尹志尧闯荡硅谷二十年，在全球最大的半导体设备公司——应用材料做到副总裁的位置，其参与开发的刻蚀设备，几乎占到了全世界的一半。

刻蚀机是芯片制造的三大核心设备，加工精度在纳米级，相当于在头发丝几千分之一的尺度上，盖几十层的高楼，修高速公路，搭立交桥。

多年来，等离子刻蚀机一直被应用材料、泛林和东京电子垄断。直到2004年，尹志尧回国创办中微半导体，这一格局才被打破。

2007年，回国仅三年的尹志尧，便带领团队开发出第一代刻蚀机，在业内首次采用双反应台，效率比国外同类产品高出30%以上。

在中国的土地上，第一次能够生产这样高端的半导体设备。

紧接着，中微又推出第二代产品，将刻蚀和除胶整合在一台设备里，再次颠覆了行业惯例。

凭借占地面积小、产出效率高等特点，中微的产品成功打入英特尔、台积电等一线大厂的生产线，并夺得国内35%的市场。

不仅如此，中微还将自己的产品线拓展至硅通孔、传感器等领域，为意法半导体、博世等传感器巨头提供先进的设备。

芯片代工巨头台积电布局7纳米工艺时，在全球遴选了五家设备供应商，中微是大陆唯一入选的企业。这是国内半导体设备第一次比肩世界领先水平。

因为中微的技术进步，美国商务部于2015年2月解除了等离子刻蚀机的出口限制，理由是中国已经可以生产相同水平的设备。

在另一个领域MOCVD，中微半导体则上演了一场国产逆袭的好戏。

LED灯是新一代照明技术，耗电量不到普通灯三分之一，寿命却是后者10倍。但由于制造LED芯片的核心设备MOCVD长期被美、德两家巨头垄断，每台售价高达2000万，导致我国LED灯价格昂贵，无法惠及百姓。

当国内厂商看到机会，纷纷介入时，两巨头却将价格狂降至700万，20多家企业还没熬到产业化便夭折，仅四五家活了下来。

作为幸存者的中微半导体，顶着巨大压力，不断提升技术，在业内首次采用700mm晶圆托盘，将芯片产量增加了近一倍。

凭借技术上的优势，中微在2017年实现大逆袭，全年发货106台，占据国内近一半的市场。在蓝光LED领域，更是全面取代了国外设备。

贰

中微的成功，得益于尹志尧开挂的人生。

1944年，尹志尧出生在北平一个爱国世家。他的外祖父是清末革命党人，祖父是庚子赔款留学生，父亲是留日电化学家。

兴许是这种家庭氛围，铸就了尹志尧不安于现状的性格。

他的学生时代，可用“开挂”两字来形容。中学就读于久负盛名的北京四中，本科毕业于天才云集的中科大。

同时期的大洋彼岸，旧金山半岛的一个谷地，正掀起一股半导体投资热潮，他日后的大东家应用材料也在1967年创立。

大学毕业后，尹志尧在兰州炼油厂和中科院系统工作了近十年。

1978年，“不安分”的他选择继续深造，考入北京大学化学系。在那里，他目睹了当时国内最先进的计算机，内存只有128K，却占了两栋大楼，里面装着数不清的电子管。

兴奋的尹志尧一定想不到，自己的余生将与这个行业密不可分。

六年后，当他进入英特尔时，人们已经能够将128K内存做到一块芯片上。三十年后，他带领团队开发出了能够加工128G内存的刻蚀机。

40年间，人类将内存芯片的尺寸缩小了1万亿倍。尹志尧有幸参与了这一过程，而扣动他心灵的扳机，也许正是北大的那台计算机。

循着这个方向，尹志尧从北京飞赴美国。1984年，在加州大学洛杉矶分校拿下博士学位后，他进入英特尔，在职场上继续自己开挂的人生。

在英特尔，尹志尧负责电浆刻蚀业务，经常与科林公司打交道。而他的任务之一，就是给对方的刻蚀机“挑刺”，找毛病。

这一挑，被对方给惦记上了，极力邀请他加盟。

这本不是一个困难的抉择，当时的英特尔初露王者之相，而科林成立不到六年，因为业绩不佳，正在大幅裁员。

出人意料的是，尹志尧选择了科林，也许是对方的困境激起了他的斗志。而尹志尧也果然不负众望，短短数年，便开发出一系列成功的产品，帮助科林斩获全球40%的市场。

被挑落马下的昔日霸主应用材料，很快便盯上尹志尧，向他抛出了橄榄枝。尹志尧没有犹豫，继续迎接下一个人生挑战。

换了东家的他，为了规避专利风险，不得不从头开始。几年后，戏剧性的一幕出现了，刻蚀机市场的天平再一次向应用材料倾斜。

到2004年，尹志尧离开前，应用材料已将之前的失地全部收复。而彼时的尹志尧，已然成为行业的领军人物，拥有74项已授权的美国专利。

叁

尹志尧扬名硅谷之际，中国半导体行业正处在蜕变前夜。

2000年，在倪光南等一批老专家的推动下，国务院出台18号文件，扶持半导体行业的发展，核心是降税，从17%降至6%。

从那一年起，一大批海外赤子前仆后继回国创业。8月，张汝京领衔的中芯国际在张江打下第一根桩，中国半导体行业翻开了新的篇章。

大洋彼岸的尹志尧，敏锐地捕捉到了这一趋势。

在一次世界半导体设备展上，他偶遇上海经委副主任江上舟。后者是上海芯片产业的旗手，曾鼓动张汝京等一大批硅谷华人回国创业。两人同时还是北京四中的校友。

江上舟仔细观看了应用材料的设备，然后激动地问：“看来刻蚀机比原子弹还复杂，外国人用它来卡我们的脖子，我们能不能自己把它造出来?”

面对校友的邀请，尹志尧犹豫了。当时，他已年近六旬，在跨国公司做到副总裁。

见他犹豫，江上舟又补充道：“我是个癌症病人，只剩下半条命，哪怕豁出命去，也要为国家造出刻蚀机。我们一起干吧!”

一句话唤醒了尹志尧内心的小宇宙。回美国后，他开始游说身边的同行和朋友。

60岁，早过了创业的黄金期。即便是56岁创办台积电的张忠谋，也比他早四年。但祖孙三代报国的家世，让他义无反顾。

“给外国人做了这么多年嫁衣，是时候给祖国和人民做点贡献了。”他说。

2004年，尹志尧携15人的创业团队回到上海，震惊了硅谷同行。临行前，美国政府清查了所有人的电脑，没收了他们的工艺配方和设计图纸。

这不过是个小插曲。尹志尧曾设想过各种创业的困难，但真正站在浦东的土地上，他才体会到什么是一分钱难倒英雄汉。

由于初来乍到，他们只能挤在牛顿路的一栋楼里，办公面积不足500平米。

在美国，他每年有2亿美元的研发经费。但在上海，政府给的5000万元启动资金和团队自筹的150万美金，很快就被烧光。

缺钱，成了尹志尧面临的头号难题。

为了筹资，他跑遍所有可能注资的机构和企业，却没能拿回一分钱。当时，国内对这种几十亿砸不出个水花的行业既不熟悉，也不感冒。

无奈之下，只好求助于硅谷。结果，短短两周，数十家风投机构踏破门槛。此情此景，让一心报国的尹志尧泪湿青衫：难道只有美国人能造出刻蚀机?

不甘心让外资控股的尹志尧，将众多急于入股的风投拒之门外，带着3900万美元回到国内。在那里，江上舟有个好消息等着他。

国家开发银行行长陈元同意见他。当陈元得知他们要做的是刻蚀机时，兴奋地说：这东西，我做梦都想做，一定要支持。

结果，原定10分钟的会谈持续了近三个小时。

从国开行拿到5000万美元无息贷款的中微，随后步入快车道。三年后，其设备开始进入国际一流芯片生产线。

那一年，中微启动了第二轮融资，高通、三星赫然在列。看到兔子的国内机构，也开始撒鹰捕猎。时至今日，中微的内资已占到40%以上。

说起这些事，尹志尧有一个人要特别感谢，那就是江上舟。2011年，当江上舟不幸去世时，他专门撰文写道：上舟先生是我们的领路人。

肆

钱的事刚有点眉目，竞争对手又找上门来。

2007年10月，尹志尧离开美国三年后，应用材料将他推上了被告席。此前，中微刚发布了两类设备，并进入中芯国际试运行。

应材大概没想到，这位前高管会这么快搞出动静来。他们相信，一定是尹志尧盗用了公司的技术，毕竟他辞职前一直管理刻蚀团队，参阅了“大量敏感信息”。

“指控是没有根据的。”面对质疑，尹志尧显得很平静。

几十年和微观世界打交道的他，早已养成未雨绸缪、不授人以柄的习惯。当年从科林跳槽到应材，对方也曾起诉过他。但三个月后，就因证据不足撤诉了。

前东家的事还没消停，前前东家又凑了上来。2009年1月，科林在台湾状告中微专利侵权。时机选得也很巧，就在中微设备刚要进驻台湾某大厂前。

一年多时间，连续遭遇两次重击，中微不但没有退缩，还反诉对手，最终迫使应材同意和解，并在与科林的诉讼中笑到了最后。

中微的底气，来自尹志尧的未雨绸缪。

创业之初，他就立志打造一家有操守的企业。为此，他极力规避各种专利风险，不许员工带来前东家的技术资料，或者讨论对方的商业机密，并保证每一项设计和工艺不侵权。

这无异于另起炉灶，但尹志尧认为，这是做一家百年老店必须付出的代价。

多年后，当Veeco以专利侵权为由，将中微的托盘供应商告上法庭时，一定没想到，中微早在研制MOCVD时就分析过此专利，并确认那属于无效专利。

与中微相比，中芯国际就没那么幸运了。

当年创办中芯时，张汝京从台积电挖走一大批核心员工，却疏于管理，给对手留下了把柄。最终，因为侵权不得不赔款2亿美刀，出让10%股权。张汝京本人也被迫出局。

这就是中国半导体产业史上著名的割地赔款案。

此案过后，中芯国际元气大伤。身患绝症的江上舟，临危受命，以每天工作16小时的惊人毅力，稳住了局面，却输掉了自己的身体。两年后，撒手人寰。

用专利战拖住新入者，这是行业领导者惯用的拒阻策略，屡试不爽。即便是赢了官司的中微，也付出了惨痛代价。

在与应材、科林的鏖战中，本来资金就短缺的中微，花掉了两千多万美元律师费，还因为官司缠身，引起客户疑虑，致使产品进度受阻。

当时适逢2009年金融危机，半导体行业雪崩，设备需求下降50%。内外交困之中，中微不得不暂时搁置了高压热化学薄膜项目。

伍

在半导体行业，尹志尧是少有的既懂技术，又擅长经营的公司掌舵人。

早在中学时，他就展现出过人的组织能力，先后做了六年少先队和共青团工作;到了美国，又发起成立硅谷中国工程师协会，并担任了前两任主席。

而他早期的志向，也并非技术，而是政治和哲学。

尹志尧对人性有着深刻的理解，他一直想写一本书，书名叫《人本论》。

在他看来，人和动物最大的区别在于，人有一种永不满足的欲望。

几千年前的斗兽场上，人和动物要活下去，总要杀死一个。今天的竞技场，虽然不再你死我活，但也要分个高下。

从这个意义上讲，人性本身就是竞争性。

半导体是竞争最激烈的行业。以刻蚀机为例，几十年前,这个领域有近30个玩家，如今只剩下两三个。

尹志尧亲历了这段历史。残酷的现实告诉他，弱小就会被欺负。中微如果不能在竞争中壮大，就只能等死。

竞争的同时，人又是分群的，合作是唯一出路。作为强者，必须保持开放的心态，合作共赢。恃强凌弱，只会落得个众叛亲离的下场。

因此，人既要有狼性，也要有人性。

尹志尧讲的人性，集中体现在他的经营理念上。他认为，经营企业关键是处理好七大利益集团的关系，包括投资者、客户、政府、顾问、管理团队、员工和供应商。

具体到策略上，就是合作共赢，切实考虑到各方的利益。

在中微，所有人都有股份，前台和司机也不例外。不仅如此，尹志尧还规定：每一级的持股数相差不超过20%。而他自己只有不到1%的股份。

许多人质疑，董事长股份这么少，能管好企业吗?对此，他回应道，最好的管理是以德服人，而不是以权压人。

也因此，尹志尧在中微有强大的感召力。这在别人求之不得，他却视为危机。他认为，理想状态是第一代淡出后，第二第三代做得更好。

这就要求企业要像雁群那样团结合作，而不是像野牛那样一盘散沙。

合作的前提，是拥有开放的心态。

上世纪90年代，应用材料汇集66个国家的精英，才成就今日的霸主地位。今天的中微也在走这一开放的创新之路。

作为一家设备供应商，中微与上下游均保持着良好的关系。“和最先进的公司合作，是最好的一条捷径。”尹志尧说。

这种认识，来源于行业的实践。

昔日的ASML，曾因为技术落后被尼康和佳能吊打。后来，在德国蔡司、美国Cymer的技术支持下，尤其是有了英特尔、台积电的背书，才一举成为光刻机之王。

反观尼康和佳能，因为孤岛式的研发，最终葬送了大好局面。

陆

尹志尧还是一个非常低调的人。

他很少接受采访，理由是：人怕出名，猪怕壮。与抛头露面相比，他更愿埋头做事。对于中微今日之成就，他将其归功于团队的努力。

为了鼓励中学生创新，他在母校捐款设立基金，却拒绝以自己的名字命名。

2017年初，有媒体大肆宣扬中微在全球率先掌握了5纳米技术。而事实上，中微只提供刻蚀设备，不可能脱离芯片厂独立掌握相关技术。

不实报道搞得中微很被动，连一向儒雅的尹志尧也被激怒了，痛斥其为“义和团式”的博眼球行为，只会给真正埋头苦干的科学家和工程师添乱。

这并非尹志尧刻意的低调，而是出于他内心深处的清醒认知。

在半导体这个行业，中国企业需要追赶的，是西方数十年的积累。抛开技术不论，仅就规模而言，差距也是相当显著的。

以设备领域的龙头应用材料为例，2017年销售收入145亿美元，是同期国内整个行业总和的2倍多。其中，研发投入15亿美元，是中微的几十倍。

规模的背后，是行业的垄断。过去二三十年，半导体设备已经告别数十家公司自由竞争的时代，业务逐渐集中到两三个玩家手中。

比垄断更可怕的是结盟。寡头联盟一旦形成，后来者很难再进入。最典型的莫过于ASML与三星、台积电的结盟。

不仅如此，国内企业还面临西方国家或明或暗的技术封锁。

如何突围?尹志尧的选择不是封闭，而是更加开放。

在他看来，中国的半导体行业是一个落在地上，即将腾飞的鼎。这个鼎需要三条腿，一是钱，二是政策，三是人才。

现在的形势是，钱和政策已经到位，人才却极度缺乏。数据显示，未来几年我国大概需要70万半导体人才，目前只有不到30万。

如何填补这个空缺呢?从头培养已经来不及，尹志尧的办法是到国外去借。

“我们不能从头到尾开发……要建一个类似于美国硅谷的人才磁场，吸引国际精英投身于中国。”他说，这样才能站在巨人的肩上，尽快实现赶超。

这并不是一句空洞的口号。

建厂十几年来，吸引人才一直是尹志尧的头等大事。在他的努力下，中微有近1/3的技术专家来自海外，他们积累的行业经验超过2500年。

柒

如今，年逾古稀的尹志尧依然奋战在一线。

刚回国时，有一次坐出租车，司机对他说：你看起来只有38岁!尹志尧一听，爽朗地笑道：太好了，以后自己就是38岁的人。

“创业就是走上一条不归路，对于我这个年已六旬的人来说，很可能累死在工作的岗位上。”说这话时，尹志尧的内心更多是一种豪情。

其实，他本可以选择一条更轻松的路，像很多同行一样，当一个跟随者，先求生存再求发展。但是，时间不等人。

“外国人拿来掐我们脖子，我们能造出来吗?”当年，正是江上舟的一句话，撩起了尹志尧创业的初心，他要造出比国外技术更先进的产品。

如今十多年过去了，中微已基本赶上国外水平，尹志尧离自己的目标越来越近。

国产手机的下一个起点：打造自组织生态能力

在华为、小米之后，又有几家国内手机厂商跳进了“自研芯片”的圈子。长期以来，手机芯片等关键元器件一直是限制供应链产能的一大命门，近段时间手机元器件成本的涨价也让国内手机厂商再度陷入被动。于是有媒体指出：自研芯片或是手机下一个变革的起点。

自研芯片领域不乏成功案例，国外的苹果、三星，国内的华为以及刚刚上路的小米，可解决供应链、渠道等一系列问题的关键当真是“亲力亲为”吗？近日，资深媒体人秦朔老师和荣耀总裁赵明的一次对话，似乎揭示了手机厂商未来的制胜点，专利、渠道甚至是产品都只是表面因素，核心仍在于打造自组织的生态能力。

爆发式增长和渐进性扩张

尽管格局几经变幻，国内手机市场一直流行着两种文化，即爆发式增长和渐进性扩张。小米、OPPO、vivo无疑属于前者，而后者也不乏有为之背书的品牌，比如华为、早期的联想和中兴。

很难从主观上评判两种“文化”的优劣，在本质上都属于“红利叠加”的产物。比如小米的崛起离不开互联网模式的红利，OPPO和vivo的亮眼表现与之在线下渠道的坚持不无关系，即便是看似渐进性增长的华为，也离不开3G、4G、消费升级等一次次利好因素的出现。

实现爆发式增长的手机厂商往往扮演着颠覆者的形象，正如互联网模式对传统运营商模式的颠覆，OV的全渠道模式又引发了对互联网模式的重新思考。爆发式增长是一个“做大”的过程，有机遇也有风险，且均在市场上一一验证。一种是刻意追求高销量，不惜以免费、亏钱的方式卖手机，最终对品牌形象、合作伙伴、用户体验等造成难以挽回的损害。另一种比较聪明的是，在追逐高销量的同时还试图谋求利润，在产品定价上主张入侵中高端市场，幸运地收割了用户和远高于竞争对手的营收。

作为战场上的另一方，华为等渐进性增长的厂商扮演了被颠覆的角色，本身就是市场上最早的一批玩家，也是所谓既得利益者。渐进性扩张是一个“做精”的过程，颠覆者的出现对这类厂商同样形成了两种刺激，要么审时度势并在市场策略、技术研发、营销手段等方面与时俱进，从被颠覆的对象转型为新格局的“弄潮儿”。要么因为动作上的保守缓慢或者不肯放弃既得利益，对市场趋势产生误判，最终彻底成了被颠覆的对象，这也是很多旧巨头没落的原因所在。

不过，从外界的因素来看，国内手机市场的饱和以及全球手机市场增长趋缓都是不争的事实，尤其是中国信息通讯研究院公布的数据显示，2017年3月份国内手机市场的出货量出现了同比下降的态势。对于这样一个饱和的市场，新一轮爆发式增长的出现已经是小概率事件，渐进式扩张将成为行业发展的主线。由此来看，华为、荣耀、OPPO、vivo、小米等其实站在了同一起跑线上。

为何会聚焦在自组织生态能力？

事实上，小米等选择自研芯片并非空穴来风。得益于华为的麒麟芯片，荣耀在供应链、供应商管理等方面具备先天优势，不需要仰人鼻息，特别在元器件成本上涨的情况下，这一能力显得尤为珍贵。

然而在赵明给秦朔的答案中，却并未刻意强调华为在研发方面的优势，而是归因于“不停地扩大自己的能力边界，把合作伙伴的能力变成我的能力”。联想到赵明此前在GMIC上表达的“有朋友有未来”的生态观，可以看出，华为与荣耀作为渐进性扩张的代表，所信奉的仍然是“向外扩张的组织和不断扩展的边界”。

无独有偶，“游侠”凯文·凯利在《失控》一书中提出了“蜂群思维”，蜜蜂分群的时候，统治者不是蜂后，蜂后只能跟着，是蜂后的女儿们负责蜂群应该何时何地安顿下来……蜂群思维的神奇之处在于，没有一只蜜蜂在控制它，但是有一只看不见的手，一只从愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整个群体。凯文·凯利将其归纳为：放弃集中控制，打造自组织的生态能力。

而之所以将“自组织生态能力”形容为手机的下一个起点，原因在于这一思想已经渗透到手机的供应链、渠道、软件生态等一系列环节中，并与传统形态形成了显著差异。

供应链管理：苹果式强权的“落败”

乔布斯缔造了苹果的起死复生，但真正让苹果在新世纪走向巅峰的却是继任者库克，而库克曾是苹果供应链体系的掌门人。恰因如此，虽然外界追捧苹果在产品上的成功，然而在友商中间，苹果的供应链管理却被封为圭臬。

苹果在供应链管理方面的强权绝非以讹传讹，在苹果自身遭受盈利压力时，逼迫供应商降低元件或服务价格便成了直接选择。比如从2016年第一季度开始，苹果加强对供应链的严格管理和控制转移，特别是要求中国台湾相关的供应商降价20%。但情况似乎出现了转机，一则随着苹果出货量的下滑，不少供应商正在谋求降低对苹果的依赖，比如富士康加强了与其他手机厂商的合作；二是不久前高通起诉了苹果的四家代工厂，再次给供应商敲响了警钟：在苹果的强势和命令下，四家制造商不惜拒绝履行与高通执行了近20年的协议，给自己造成了巨大的商业风险。

国内不缺少苹果的追从者，以至于延伸到对供应商的强硬管理上，此前也曾有媒体报道小米与供应商关系中“量大欺人”的现象。可强硬的前提是，手机厂商的出货量基数很大，且一直在保持增势。一旦这个前提被打破，没有供应商愿意与之“一荣俱荣，一辱俱辱”，表现出来的就是供应链问题上的危机重重。

诚然，当市场竞争趋于稳定，爆发式增长成为小概率事件的情况下，供应商也在谋求更加平等的供需关系。除了加强自身的研发能力，如何与供应链企业实现共同进化成为手机厂商需要思考的新问题，例如坚持严格的供应标准，同时又保障供应商的利润，进而在提升供应商水准的同时也加强产品的品质，这大概就是蜂群思维中那只看不见的手。

渠道管理：不同定位下的商业抉择

进入2016年之后，国内手机市场对渠道的讨论空前的激烈，尤其是线下渠道大有被“封神”的迹象。一如当年对互联网渠道的追捧，大多数手机厂商在线下渠道的问题上，依旧表现出了一定的盲目性。

笔者比较推崇赵明关于“能力边界”的说法，在巨头林立的手机市场中，不同厂商之间有着不同的优势和劣势，好比说OPPO、vivo在线下渠道上的强势离不开近十年的深耕，与线下的一二级代理商形成了强大的利益共同体；再比如说小米、荣耀与生俱来的互联网基因，对互联网渠道和电商平台有着良好的消费者基础。这些都是决定手机厂商渠道策略的参考。

不过，现实并没有遵循理想中的发展轨迹，小米、魅族、金立甚至是锤子在线下渠道的布局上都略显疯狂。以小米为例，在积极推进小米之家零售店的同时，还与连锁巨头迪信通等线下渠道商达成了相关合作。结果似乎有些不尽如人意，从今年2月份的线下销量成绩来看，OPPO以700.2万台的成绩夺冠，vivo达到了617万台，小米仅为110.2万台，甚至与荣耀在“轻模式”下取得的207.5万台也相去甚远。

一个简单的道理，销售渠道和商业本质并没有必然的关联，线上渠道和线下渠道对产品的结构成本有着不同的要求，拿着线上渠道的结构成本去冲击线下市场，对渠道商乃至用户都是一种伤害。按照自组织的原则，渠道商应该具有自治的特性，没有强制的中心特性。简而言之，给渠道合作伙伴赚钱的机会，使其愿意进行合作，愿意加大投入。

当然，在供应链和渠道管理之外，企业的内部管理、用户管理以及软件生态等也可以看到自组织生态的趋势。举个例子来说，安卓的卡顿和碎片化一直是诟病的槽点，手机厂商也积极在这个层面进行优化，传统的做法是提高硬件配置，再通过跑分向消费者展示实力所在。但自组织生态下的做法，向上与软件厂商合作进行针对性的优化，比如荣耀在“王者荣耀”、“阴阳师”等热门游戏上与上游厂商的合作；向下积极收集用户反馈，同时自身在产品上进行严格的老化测试等，同样是自组织的思路。

结语

手机行业的残酷竞争随着市场的进一步饱和将会更加激烈，留给爆发式增长的机会也越发的渺茫，且以往的案例证明，短期的功利主义并不能形成能够传承的竞争力。这个时代，需要的是打造足够良性的自组织生态。

Alter，互联网观察者，长期致力于对智能硬件、云计算、VR等行业的观察研究。微信公众号：spnews